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    許多大公司都擅長傳統的市場調研、客戶細分和產品設計，但卻未能將企業所了解到的客戶需求與向客戶提供的產品和服務聯系起來。

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    8%與80％之間的價值傳遞鴻溝

    大多數公司都認為，其產品與服務正是它的客戶所需要的，但事實卻并非如此。我們最近調查了362家企業，其中有80%的企業認為自己向客戶提供了“上佳體驗”，而對客戶的訪談則表明，客戶認為只有8%的公司真正做到了這一點。

    為何許多公司都存在“價值傳遞鴻溝”？并非因為企業領導未能認識到客戶的重要性，我們的研究發現，有兩大原因造成了這一價值傳遞的鴻溝。

    首先，有一個基本悖論存在：許多增長計劃都會損害可持續增長最重要的來源———忠誠的贏利性客戶鏈。當公司采取多種措施增加每個客戶帶來的收入時（例如增加交易費），結果卻往往是疏遠了核心客戶；當公司試圖以獲取新客戶的方式擴大客戶群時，結果往往使管理層難以專注于服務核心客戶。

    其次，良好的客戶關系難于建立。真正了解客戶需求極其困難，你必須信守承諾并與客戶直接溝通，這樣才能確保公司根據客戶需求變化或新需求及時調整價值定位。

    有時候，即使實施了“更好了解”客戶的計劃，效果也可能適得其反。公司可能熱衷于按使用方式、客戶保有率、購買量以及其他業務交易項等指標來搜集和篩選數據，顧客成為了數字而不是真正的人。對于真實客戶的真實聲音，公司則充耳不聞。寶潔公司CEO雷富禮對此深有感觸，他極為重視數字報表之外的東西，“答案并非只是關注數字報表。你必須走出去，去觀察，去思考”。

    那么，如何才能彌合價值傳遞鴻溝，又是什么讓“客戶認同型企業”(Achievers)不同于那些“自以為是型企業”(Believers)的？我們前面提到，客戶僅認同8%的公司提供了上佳體驗，那么我們的研究最好從這些公司入手。

    將客戶分而治之

    許多大公司都擅長傳統的市場調研、客戶細分和產品設計，但卻未能將企業所了解到的客戶需求與向客戶提供的產品和服務聯系起來。許多企業往往對關鍵性問題感到很驚奇，這些問題包括：哪些是高贏利推介型客戶，在低利潤推介型客戶中進行交叉銷售的可能性有多大，在公司客戶群中潛藏有多少貶低型客戶？

    沃達豐是成功運用價值定位方法的典范。1990年代，這家英國移動電話公司通過并購迅速擴張，成為全球領先的移動運營商。為了確保公司產品與服務有效地傳遞給世界各國的目標客戶，沃達豐放棄許多移動運營商所慣用的客戶居住地分類法，轉而將整個大市場劃分為許多高優先級的全球細分市場：國際商務旅客、“年輕、動感、娛樂”用戶、臨時用戶以及其他多種細分客戶群。

    然后，有針對性地開發以體驗為中心的產品與服務。例如，向“年輕、動感、娛樂”用戶提供最時髦的服務，包括游戲、流行音樂鈴聲、新聞、體育和資訊；向臨時用戶則提供相對簡單直接的移動服務。此外，整個公司都知道客戶是誰———問沃達豐的任何一個員工，到底誰是“年輕、動感、娛樂”用戶，他都能清晰地描述出來以及沃達豐如何支持他們。

    在面向特定細分客戶群設計價值定位時，“客戶認同型企業”專注于全方位的客戶體驗，它們意識到，客戶將在多個接觸點（包括購買、服務與支持、升級和計費等）與組織各個部門進行互動。只有充分重視客戶在各個接觸點的體驗，公司才能將客戶變成滿意的忠誠擁護者。

    客戶體驗vs評估指標

    公司價值傳遞出問題導致客戶丟失的可能性并不比價值定位問題的可能性小。公司經常忘記：決定增長的是遵守諾言，而非許下諾言。更為糟糕的是，企業可能知道其對全方位客戶體驗負責，但通常未能意識到：傳遞價值的一線員工在公司內最不受尊重，而且常常職位卑微。

    為了確保有效地傳遞價值，“客戶認同型企業”通常運用兩大法寶。第一大法寶是態度，“客戶認同型企業”將每次客戶互動都視為寶貴資源。它們理解，數據挖掘和客戶服務系統有助于公司評估客戶所想，但公司價值傳遞效果卻決定于客戶評價，最成功的企業每天都竭力傾聽客戶的真實聲音。第二大法寶是組織，它們建立職能交叉型團隊，從市場營銷到供應鏈管理的員工都參與其中，激勵他們在全方位客戶體驗中，以協調一致、準確無誤的方式，實現目標價值定位。這些企業認識到，實際上，客戶并不關心公司哪個職能部門響應其需求，或者成本效益如何，他們只是希望公司信守承諾。

    能讓你賺錢的顧客在哪里？

    對于傾聽客戶并提供所需產品，愛爾蘭百貨連鎖集團Superquinn深諳此道。公司創始人argalQuinn每個月都要走訪每個店鋪與顧客交談，他每月還會兩次邀請12名顧客參與2小時的圓桌會議，向顧客詢問公司服務各個層面的情況。

    有一次Quinn了解到一位高管竭力降低成本的措施在無意中破壞了顧客購物體驗。Superquinn承諾“新鮮面包日日烤”，這意味著商店每晚要將數萬只剩余面包無償分給慈善機構，這位高管對此感到震驚，于是下令：對于下午3點以后烤制的面包，其銷售時間延長至第二天下午3點。面包銷量因此而大幅下跌，Quinn說，“顧客告訴我們，新鮮面包的香味，是他們光臨本店的原因之一。”有鑒于此，Quinn停止了這一成本節約措施，每隔四小時烤制新面包。雖然面包浪費增加30%，但面包房銷量卻增加35%、利潤攀升10%。Superquinn的經驗表明，即使是初衷很好的運營改善措施，也可能對客戶帶來并非所愿的后果。

    眾所周知，最佳評估指標要簡單易懂，但在取悅客戶與保持高效運營之間尋求平衡卻很復雜。在調查研究中，貝恩公司發現如下趨勢，我們稱之為“三三制”原則。1/3的公司運營有效性評估指標對客戶無負面影響，甚至還可能增加收入機會。例如，銀行通過客戶保持率評估指標發現，新客戶最有可能在第一個月流失，于是決定在每個新客戶開戶一周之內打電話了解情況；1/3的評估指標通常有損客戶體驗，其造成的收入損失遠遠高于任何成本收益。例如在英國，某地有線電視公司獎勵一日之內完成規定電話服務支持量的服務工程師。這樣，當服務代表意識到客戶的問題需要數小時才能解決時，他們就推掉不解決，客戶則怒火中燒束手無策；還有1/3的運營評估指標需求在職能部門間進行探討，了解是否可用，避免破壞在節約成本與服務客戶之間實現的最佳平衡。