——訪招商銀行私人銀行常務副總經理王菁
私人銀行這個舶來品從2007年開始引入到中國，就不斷被人詬病。雖然存在著種種先天不足，各家銀行對它的熱情卻與日俱增。如何讓私人銀行變成銀行業務中“色香味”俱全的招牌菜，兩年多來，各行在私人銀行的發展模式、客戶定位、產品提供、體制搭建等方面，都作了不同的嘗試。慣于引領創新潮流的招商銀行在私人銀行業務領域的表現是否如其在零售領域一貫的優秀？又有哪些與眾不同的策略和做法？對此，本刊記者采訪了招商銀行私人銀行負責人王菁。
率先試水：盯住利潤率最高的客戶
當女性特有的溫婉、細膩、親和力與開拓性的銀行新業務結合起來時，私人銀行業在中國的發展被賦予了更加不同的特質。作為國內私人銀行界眾多女性管理者之一，王菁從最初的開始籌劃，懵懂上路，再到現在的游刃有余，從無到有的兩年多，使得她談起招行私人銀行業務就像談自己的孩子一樣，充滿了感情。
成立私人銀行之初，王菁遇到了和其他銀行一樣的窘境，即不能照搬國外模式。中國的私人銀行客戶，大部分是第一代創業企業家，還沒有進入到很迫切地需要財富傳承的階段，他們真正的煩惱在于，第二代能否把事業接起來，對于國內富裕人群“中國特色”的精準了解，使得王菁和她的團隊在開展業務時可以更加有的放矢。
“盯住私人銀行客戶的真正需求，繼而為其提供最能滿足他需求的，個性化、私密、尊貴、一對一，且能夠整合資源的服務，才是真正意義上的私人銀行�！边@是王菁對私人銀行的理解。此時的王菁談起私人銀行時，了然于胸的自信寫在臉上。可時間退回到2007年之前，王菁不禁感慨，私人銀行對于中國銀行業而言，絕對是個新鮮事物。對于以零售銀行起家的招商銀行也不例外。
雖然從2004年開始，招行就已經在做客戶分層，根據客戶的財富情況分出50萬資產以上的金葵花客戶，但經過一段時間之后發現，高端客戶對服務的滿意度，反而不如一個普通的金葵花客戶。
“一刀切”的服務當然不會滿足不同客戶的需求，通過觀察，王菁告訴記者，“對于1000萬元資產以上的客戶，他擁有自己的企業，他希望私人銀行的服務能夠照顧到家庭和公司。同時，這類客戶的融資需求也很大。”
與此同時，二八定率下，這部分高端客戶對銀行的貢獻率顯然是最高的。對此，王菁提供了一組數據，招行私人銀行客戶數只占整體零售客戶的萬分之一點二，但是對利潤的貢獻卻是16%。外資銀行進入國內之后，首先就把目標瞄準在這些客戶也是基于這個原因。
在這種情況下，就需要銀行成立專門的機構來服務他們。而以前的那種管理模式，即分行給客戶提供的服務已經支持不了他們的需求，專門為這些客戶提供產品服務的、垂直的、直接由總行來管理的招行私人銀行也就應運而生。
在整個零售銀行的大版圖上，私人銀行的成立，有其重要的戰略意義。將市場細分到一定程度，就會發現累計所帶來的長尾效應。被充分發掘的客戶貢獻利益的鏈條，應該是一個完整的鏈條，而不僅僅是他交給招商銀行的這1000萬元財富管理�？吹竭@1000萬元背后的利益供應鏈條，就是私人銀行對于零售業務的特殊意義，而這一點在銀行利潤增長點乏善可陳的情況下，也在不斷地擴大人們的想象空間。
賺錢并不難：掀起盈利的蓋頭來
對于發展時間較短的國內私人銀行業，盈利似乎并不是他們喜歡與媒體交流的話題，因為想在短時間內盈利似乎是不太可能的事情，對此，王菁卻明確地告訴記者：“私人銀行賺錢并不難�！�
王菁告訴記者：“2007年8月，招行推出私人銀行時，客戶只有3000多人，兩年后的今天增長了2.5倍左右，客戶數達到了一萬，資產也達到了2000億元。”
目前招行在國內建了十三四家私人銀行中心，覆蓋主要的高端客戶所在的城市和區域。建立私人銀行中心，成本包括這樣幾項，一是建立網點，私人銀行中心相對支行來說，肯定要高檔很多，這要投入一些建設費用。二是要招聘優秀的人才加盟到客戶經理，這個人工成本也是非常必要的。三是給高端客戶服務，要求搭建一些溝通平臺也需要一定的成本。
王菁透露，對比產出而言，這三塊成本加起來并不足道。王菁給記者算了一筆賬：“招行私人銀行中心配備的人員只有120個左右。僅僅這么一百多號人，支撐客戶數從3000到一萬多，資產也達到了2000億元，這其中能產生多少利潤，是個很容易回答的問題。私人銀行業務怎么可能不賺錢呢。”談及同業的其他銀行，王菁認為贏利與否取決于發展模式的差異，招行一開始就選擇了一種內生的模式而不是獨立的事業部模式。
王菁分析，以事業部方式開展私人銀行業務，客戶數增長會比較慢，資產也不會有爆發式的增長，想在短期盈利就有點困難。她認為這是發展模式的差異，并不能說私人銀行業務不賺錢。
招行私人銀行所以能在兩年多的時間內解決盈利問題，原因是有良好的內嵌模式。內嵌到分行中，王菁告訴記者，她希望所有的分支行，下到員工，上到客戶經理甚至行長，都是私人銀行的“獵手”，憑借他們已經有的資源深入發掘。借助原有的資源，不用費時耗力重新建立新的資源，是招行私人銀行能夠在短期內實現高增長的秘訣之一。
競爭力核心：1+N螺旋提升四步工作法
對于新產品，很多人都關心招行到底有什么“獨門秘籍”。王菁無奈地對記者說：“其實現在整個市場已經很開放了，任何產品出來不到兩個月就可能被復制，招行的核心競爭力就在于1+N螺旋提升四步法及優秀的投資顧問能力。”
招行精挑細選出來的客戶經理是“1”，他是直接面對客戶的，客戶所有的需求反饋到他那里，所以他一定要在業務方面很全面，要細致了解客戶的各種金融需求，需要跟客戶建立起信任關系。
“N”是指在這些客戶經理背后的、由總行幾十個人組成的一個團隊，這個團隊是招行在全球招募的產品專家及投資顧問，向客戶提供專業的金融服務。同時這個平臺上還做了一些延伸，比如境外投資及非銀行財務管理業務，如法律、咨詢、藝術鑒賞等。這樣在“1＋N”的方式下，客戶經理開展業務時會得心應手，給客戶提供的服務滿意度也會比較高。
王菁介紹，螺旋提升四步工作法，是招行私人銀行的核心競爭力之一，它首先要求客戶經理要非常了解客戶的需求，包括客戶的投資經歷、風險偏好、財富狀況等細節，這是第一環節。
這個環節后，投資顧問就會協助客戶經理給客戶制定投資建議書，從資產配置的大類、子類，到具體的產品、產品比例、產品組合等，和客戶溝通，看看是不是能夠滿足他的需求，是否需要再調整，這是第二環節。如果沒問題，就開始在這個建議書的框架下配置產品，這是四步工作法的第三步。
此后還需要每三個月一次做檢視，財富管理是動態調整的過程，可能宏觀環境發生了變化，也可能客戶自己的財富狀況發生了變化，或者預期發生了偏移，這個過程是需要持續去做的，是個螺旋提升的過程。這一步王菁認為非常關鍵。
螺旋提升四步工作法就像中醫一樣，王菁舉例說，大家賣的藥配方是一樣，為什么人們都愿意找老中醫看病，原因是老中醫開藥后，吃完之后再回來，重新把脈，這個過程要經歷幾次之后，才能夠準確醫治好病人，這跟招行的四步工作法是一個道理。
棄：賣單一產品揚：組合服務
由于剛剛起步，國內私人銀行很多都停留在貴賓理財的階段。對此，王菁表示，貴賓理財和私人銀行的差異即產品導向和客戶導向的差異，貴賓理財是根據客戶的年齡、風險偏好等，把產品銷售給客戶。而私人銀行則是以客戶為導向，在客戶需求的基礎上，從整體的投資建議和組合建議開始。真正的私人銀行賣的是組合，考慮的是整體的風險和績效。
私人銀行提供的組合服務和貴賓理財的單一產品在績效表現、穩定性和風險收益匹配方面是完全不一樣。單一產品，可能給客戶賺了很多錢，但可能讓客戶暴露在很大的風險下，如果風險加劇，造成的損失是很難彌補的。就像刀子，它可以提供生活便利，在某些時候，它就是殺人工具。金融危機來臨時，很多只買一種產品的人財富大幅縮水就成為必然。
招行私人銀行不希望客戶的財富像坐過山車，而是希望在穩定、風險可控的前提下保值增值，組合服務，才是最好的盈利和避險工具。可能有一些銀行還僅僅停留在把這1000萬元弄好再說的階段，王菁透露，目前招行的私人銀行業務已經開始朝后面延伸，比如幫客戶融資、客戶的下一代問題等，已成為招行私人銀行的服務內容。
對于經濟進入微利時代，國內私人銀行業務也會遇到“瓶頸”的說法，王菁并不贊同，她告訴記者，國內私人銀行剛剛開始，就像是新生兒，他可能會碰到各種各樣經濟環境和周期的影響，只有經歷了這些，才會讓客戶變得成熟。像2007年市場火暴時，跟他講風險，他可能真聽不進去。2008年，跟他講組合，講風險控制，他會非常的認可。而私人銀行服務的基礎是銀行和客戶之間的信任關系。
面對著富有人群財富縮水的不爭事實，私人銀行會不會降低門檻去招攬客戶呢？對此，王菁斬釘截鐵地表示完全不會，她透露，招行私人銀行還在考慮對1000萬元以上客戶的再細分，對于未來，王菁是非常樂觀的，市場遠遠沒有飽和。目前，招行私人銀行客戶數是一萬，其目標是在兩到三年后，要再翻一倍，對此，她表示非常有信心。
記者手記：
經歷了兩年多的探索，招商銀行私人銀行榮獲《歐洲貨幣》雜志“中國區最佳私人銀行獎”�？⌒�、溫婉的王菁帶領著她的團隊爆發出了令業界艷羨的能量。
作為私人銀行試水者之一，從開始的摸著石頭過河到現在斐然的成績單，王菁并未止步于此，反而更加清醒。她告訴記者，當時接手私人銀行時遠不像今天這么風光，畢竟是新業務，大多數人對它的理解都還是有偏差的。在“拼”這個新業務過程中，招行總行領導對私人銀行一直給予了堅定的支持，這在當時私人銀行貢獻度還是零的時候，的確難能可貴。現在越來越多人對這個業務改變了看法，王菁表示很欣慰。
對于今天的成績，王菁只輕輕說了一句簡單而樸實的話：“在招行工作十多年了，鍛煉出來一種特質，就是總要面對很多新的挑戰，碰到困難之后，總會想怎么去解決它�！蔽蚁�，這種特質已經融入了她的血液中。
（來源：《當代金融家》 作者：劉立新） |
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