在2008年11月下旬召開的“2008中國企業競爭力年會”上，聯想控股總裁柳傳志提到中國企業在艱難中穩步前行，并憑借自身在機制、體制上的優勢，進行了市場和管理等方面的探索，其中有部分中國企業已經形成很強的國際競爭能力。柳傳志認為，鑒于中國企業都沒有經歷過“經濟危機”，面對難以預料的“冬天”，企業首先要根據所在的行業和企業本身的具體情況調整戰略，甚至重新制定戰略。對于經濟危機中的企業來說，可以靜下心來重新審視公司的戰略，探索公司未來，思考公司的發展方向，嘗試開拓新的藍海……
審視公司戰略可以參照外部環境，基于價值鏈，挖掘公司的核心競爭能力。在經濟危機的情況下，企業戰略需要重新進行定位；對企業的整個經營狀況，特別是在今后三年到五年的發展趨勢，對企業基本的產品定位、服務定位需要重新進行思考。根據企業現狀，相應的采取戰略的加法、戰略的減法來實現。
所謂戰略的加法，就是先將企業做強，再利用外部環境中的機會，適時地將資源向外部更有吸引力的市場機會方向轉移，調整戰略資源進入新的事業，也就是開展多元化經營。戰略的加法需要培育具有競爭優勢的資源，并使之在各下屬企業得以應用，強調發展不同的下屬企業可以共享的技術或其它方面的競爭力，是企業成功的主要戰略目標。企業可以通過戰略協同效應把這些競爭力應用到企業不同的終端產品上去，通過戰略的加法可以創造新的生產力，節約交易成本，獲得規模經濟效益，分散市場風險。
在經濟危機的情況下做戰略加法的企業較少，但是近來，涉及金額上億的房地產開發企業股權轉讓交易中，相當一部分與土地或者房產項目有關。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產公司，掛牌金額達到2.4億元人民幣。由于經濟危機，導致今年以來資本市場上針對房產開發企業銀根收緊，一些擁有待開發土地和項目的開發商資金緊張，急需要尋求實力強勁的開發商合作。一些實力強勁的大型開發商在國內加快了“跑馬圈地”的步伐，看準了中小開發商出售股權、尋求資金的良機。 2008年9月26日，上海萬科房地產有限公司與上海地杰置業有限公司簽訂合作協議，萬科收購上海地杰置業有限公司的50%股權，獲取地杰國際城項目。在不到一年的時間，萬科已經相繼從恒大地產、南都地產等開發商手中獲得了上海地區建筑面積達300萬平方米的土地開發權。據萬科董事會主席王石在2008年12月6日的“中國企業領袖年會”上透露，萬科的戰略調整使得萬科在2008年取得了市場份額同比增長50%的業績。
戰略的減法，也就是收縮型戰略，是指企業從目前的戰略水平和基礎上采用收縮或者撤退的戰略。戰略的收縮有時是一種短期性的調整行為，對企業現有的產品實行收縮，比如砍掉某些品種甚至產品線；有時是戰略調整的一種方式，企業在市場領域上進行收縮或者撤退，比如放棄某些市場，緊縮資源開支，實行減薪減員、控制成本等。在經濟危機的情況下，采取戰略的減法基本上已經成為常態，成為眾多企業行之有效，廣為推崇的法寶。
1997年亞洲金融風暴中，韓國三星電子經過認真反思，決定放棄多元化經營戰略，并大幅度調整戰略布局，加強核心產業，進行專業化經營。三星電子將多元化經營收縮于面向二十一世紀的核心業務：數字產品；并鎖定競爭對手為索尼和飛利浦。正因為如此，1999年三星電子銷售額達到100億美元，純利達11億美元，分別比1998年增長了24%和858%。三星電子在實行戰略的減法同時，集中優勢資源，重視自身的核心能力建設，先后壓縮了BP機、交換機、小家電的規模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導體三大領域作為公司核心業務。到1999年底，三星的附屬機構和子公司從65個減少到40個，并關閉了大量的海外機構，三年共減員35%，人均營業額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。
正在蔓延的經濟危機，已經對實體經濟造成影響，鑒于此，筆者認為，不論實行戰略的加法還是戰略的減法，都可以從外部環境中所存在的諸多機會，精心選擇少數幾個能夠充分發揮其資源和能力優勢的機會，并預見未來將會出現的機會。公司提前準備，未雨綢繆，培養相關的資源和能力。做戰略加法的企業，也是基于現有價值鏈，對價值鏈進行重塑，業可以借鑒戰略的減法操作方式，對戰略重新定位，發揮戰略的最大協同作用。做戰略減法的企業，公司應該更專注于培養、強化以及發揮自身的優勢能力，做自己最擅長的業務，而把自己不擅長的業務讓給更擅長的人去做。
作者：趙梅陽 來源：價值中國 |
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