這是一個古老的問題。可以很容易地說，公司需要兩者兼顧。但有些時候——戰略或執行——其中之一是要比另一個更重要。關鍵問題是你得知道哪一個比較重要。以下是幾個成功的例子，和失敗的例子。
當惠普公司聘請Carly Fiorina領導其公司時，他們真的覺得公司需要一個大膽的新方向和新的戰略路線。他們認為惠普已經失去了方向，因此需要一個“搖滾明星”式的領導人來顯示公司的“道路”。
他們錯得太離譜了。七年后卡莉被炒魷魚了，新來的首席執行官Mark Hurd已經能夠成功的完成了惠普企業歷史上最重要的企業轉型之一。當然，這其中有一些策略，但他的作法主要是解決企業管理的阻礙和損耗部分。
他的辦法是嚴肅紀律、削減開支、提高效率，并把合適的人放在關鍵的決策部門。并授權給他們，讓他們采取那些能改善經營業績的措施。
卡羅爾巴茨在雅虎引導的自上而下的改組也是經營業務的一個變化。
另一方面，公司有時確實需要新的戰略。當Lou Gerstner 上臺后IBM就著手拆分業務了。IBM的Gerstner把IBM從大鐵塊打造成IT服務商，就公司規模而言，那時候這真是個傷筋動骨的轉變。當然，在完成這個壯舉的過程中，有無數的業務要被執行——單是對Big Blue’s inertia的改造就是個巨大的挑戰。但在這一轉變的核心是必須改變方向和策略。
現在讓我們看看五個著名企業失敗的例子：
Digital Equipment錯過了從主機到個人電腦的轉型。
De Lorean’s這個想法作為一個幻想的時間機器，比作為一個實際的汽車，要好的多。
Commodore沒有意識到，兼容性是它的安裝基礎。
寶麗來錯過了過渡到數字時代的機會。
Sharper Image的在市場上的失敗是由于愚蠢的，成本過高的小工具。
很難爭辯說，這些公司的失敗是因為執行不利。他們的失敗是因為戰略的失敗。
當然，我可以說，所有運營良好的公司都將其重點放在戰略和執行兩方面。主管CEO們認識到，兩方面都很重要。否則的話我不能想象，一個公司真的可以取得成功。
但是這一論點，雖然是正確的，但是卻忽略了上述幾個例子的核心。有些時候——戰略或執行——其中之一是要比另一個更重要。分辨出這些時候，然后知道哪一點你應該著力解決，這個技能很多管理者并沒有真正掌握。這也是很多大企業在遇到重大障礙時無法順利克服的原因。
來源：牛津管理評論 |
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