我們常常遇到這樣的企業家：他們在正確路線下是模范，在錯誤路線下也是模范。如何防止成為錯誤路線下面的模范，是企業戰略決策的靈魂。從這個意義上說，戰略高于管理。
管理是一種日常性的行為，側重于關注企業內部，追求的是正確地做事，即按正確的方式和方法精確地做事，追求效率與效益，注重制度和規范，講究工作流程和組織結構的改善，強調戰術動作的實用性和專業性，重視產品與服務的質量，追求銷售業績與市場占有率。
戰略則是一種非日常性的行為，側重于關注企業外部（市場），追求的是做正確的事情，即確定哪些是對企業最有價值的事情，主張工作流程、組織結構與運行機制的重構，倡導企業文化的變革和企業核心能力的提高，注重新的價值觀念的導入，捕捉重大的機會點，謀求超常規的發展與跳躍，追求“不戰而屈人之兵”的競爭優勢與經營境界。
管理趨向于持續和穩定，通常是常規的、線性的、漸變的和量變的；而戰略趨向于大的轉型，通常是超常規的、非線性的、突變的和質變的。
管理主要著眼于當前的目標和使命，是基于過去，把握現在；戰略則是高瞻遠矚，徹底變革，是基于現在，經營未來。管理著重于物質層面和有形要素，戰略更著重于精神（價值觀）層面和無形要素。總之，管理的實質傾向于“守成”，而戰略的實質傾向于“創新”。
當然，管理與戰略，守成與創新之間并不是完全對立的關系，而是對立統一的辯證關系。當企業的戰略創新因傳播擴散（追隨克隆）或競爭者的超越而逐漸失效之后，該戰略創新就蛻變為一種常規性、普及性的東西，就不再屬于“創新”，而轉化為常規性的管理（守成）的范疇，成為一種模式化的東西廣為流傳。當越來越多的企業在同一戰略模式下運行（即戰略同構），導致同構競爭日益加劇，新的戰略創新的需求就變得十分迫切，于是又催生了新的戰略……如此此消彼長，呈階梯式上升。
在資本主導的“財富時代”，管理是第一位的，戰略是第二位的。只要戰略沒有大的失誤，通過規范的管理，就能使企業按通行的原始積累模式，從無到有，由小到大，企業規模與市場占有率壓倒一切。
然而，在知識主導的“財智時代”，戰略是第一位的，管理是第二位的。只要管理沒有大的漏洞，通過戰略創新，就能使企業跳出同構競爭，甚至超越常規的原始積累過程，橫空出世，領導市場潮流，一躍而成為行業先鋒乃至領頭羊。這樣的企業已經超越了“產品競爭時代”，而進入了“戰略競爭時代”，往往能以小搏大，后來者居上。對這些企業來說，規模與市場占有率并不是最重要的，對大勢與戰略轉折點的把握能力、學習能力、適應能力與快速反應能力才是最重要的。
戰略創新是企業價值增長的源泉
實證研究表明，管理對企業價值增長的貢獻率趨于下降，而戰略創新對企業價值增長的貢獻率趨于上升。戰略正在取代管理的傳統地位，成為企業價值增長的主要源泉。同樣是創新，創新的核心已經從技術創新、組織創新與制度創新轉移到知識創新，尤其是戰略創新。
“研究開發（R&D）”的概念正在被新的時代重新定義，其內涵已由以產品與技術的創新為中心轉向了以經營戰略的創新為中心。實證研究表明，在許多行業中，技術創新的進程日益衰減，而快速的模仿縮減了技術創新的獲益周期。盡管技術創新仍然為消費者創造著巨大的實用價值，但它們卻常常不能給企業帶來應有的回報。事實上，很多企業的技術與管理、產品與服務都非常類似，但它們的經營狀況卻大不相同，原因就在于很多企業的技術與管理優勢并未轉化為現實的市場優勢。游離于戰略創新之外的技術與管理創新已不再成為推動企業價值持續增長的主導力量。
戰略大師邁克爾-波特指出：“企業必須選擇一套與眾不同的策略，才有長久的競爭力。”他認為，面對來來的經濟競爭，管理的改善與組織的重整固然重要，但惟有與同行策略相異，才能常保競爭優勢。
加里。哈梅爾更是一針見血地指出：“大公司興旺發達靠的是改變游戲規則。”
我們的感悟是：“小老板靠勤奮吃苦賺錢，中老板靠經營管理賺錢，大老板靠戰略決策賺錢。”
作者：王志綱 來源：全球品牌網 |
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