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    戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團的組織架構、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。

    正如仁達方略一再強調的那樣，順馳在業(yè)內被看作一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利的戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式。

    “金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權力，他們能夠對外界的變化迅速做出反應，在享受資源的支配權的同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當大，因此這個時期，順馳的管理模式只能是分權型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權，基本把項目操作的關鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結構支持搭配得非常成功。“錢德勒命題”又一次得到證明。仁達方略是房地產(chǎn)行業(yè)首席集團管控權威專家，引領著房地產(chǎn)行業(yè)集團管控等管理咨詢服務的發(fā)展與實踐，曾先后為中信地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、萬裕集團、綠地集團、北京建工集團、金融街控股等大型房地產(chǎn)企業(yè)集團提供管理咨詢服務。仁達方略的研究顯示，自2004年底開始，新舊“國八條”出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強調規(guī)模、速度轉向品牌、利潤，構建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當收縮權力，采取相對集權的決策模式，精簡組織結構，對各組織層級的職責進行重新界定。總部重新授權，比如項目定位的決策權以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

    從仁達方略的研究來看，中國的房地產(chǎn)集團大概有五種管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。

    一、董事會領導下的項目經(jīng)理負責制的多項目管理之管理模式

這種管控方式的特點是：公司成立兩個委員會--投資指導委員會和業(yè)務指導委員會。投資委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排；業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位。公司對項目實行預算管理，內部實行分級審批制度。實行財務審計，事后監(jiān)督，項目經(jīng)理有事前處置權。采用集體決策制度，內部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策。業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員，向公司的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員，并通常確定專門人員進行市場研究。仁達方略是房地產(chǎn)行業(yè)首席集團管控權威專家，引領著房地產(chǎn)行業(yè)集團管控等管理咨詢服務的發(fā)展與實踐，曾先后為中信地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、萬裕集團、綠地集團、北京建工集團、金融街控股等大型房地產(chǎn)企業(yè)集團提供管理咨詢服務。仁達方略認為采用這種管理方式也有其優(yōu)勢。

采用這種管理方式其優(yōu)勢是，對市場風險和政策的把握比較準確，內部擁有一批高素質的項目管理人才，集體決策降低了公司的決策風險。合作開發(fā)，具有優(yōu)勢互補的特性，可以實現(xiàn)風險共擔。其劣勢包括決策時間長、管理成本相對較高。

    二、直線職能式管理模式

    這種管控方式的特點是：項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定，公司設立三個副總經(jīng)理，分別負責財務、產(chǎn)品設計和業(yè)務管理，三個副總經(jīng)理各負其責。在內部，充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散。項目在開發(fā)過程中，公司內部會密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位。項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包；銷售部除核心人員為公司職員，其他都為外聘，項目結束后即解散。售后服務部處理簽訂合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：內部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質量較高，職能清晰、市場反應快，對市場和政策把握準確。但其劣勢是，總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風險大，同時需要一批高素質管理人才。

    三、董事會領導下的總經(jīng)理負責制，堅持公司內部經(jīng)營市場化的管理模式

    這種管控方式的特點是：董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份，項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決定，項目的前期調研委托專業(yè)咨詢公司。公司內部經(jīng)營市場化，公司內部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費。項目公司的財務人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高。物業(yè)公司是獨立核算、自負盈虧，在管理好自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心。這樣的公司通常提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：內部經(jīng)營市場化，部門之間職責清晰，運作效率高。項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負責，市場反應速度快。但其劣勢則是管理成本相對較高，需要強有力的內部協(xié)調能力。

    四、滾動式開發(fā)、流水線式操作的管理模式

    這種管控模式的特點是：總部職能簡單，只作財務控制和項目決策，將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算，財務由總公司財務中心控制。公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主。公司內部人員職責清晰，專人負責專職項目的審批報建，建設、銷售等實行“流水線”式操作。在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設計和施工管理，其他都是由各公司經(jīng)理自負其責。公司內部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報。實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤。公司財務狀況基本透明，老板通常會主動與各公司經(jīng)理溝通。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：“流水線”式的操作，使各部門各負其責，協(xié)同效應強，同時，滾動式開發(fā)相對成本較低。但其劣勢是公司內部需要極強的協(xié)調能力，要嚴格遵守計劃時間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進行調整。

    五、項目公司管理模式

    這種管控模式的特點是：單項目管理公司的組織結構(功能型)，公司內部實行扁平式管理，權力下放，內部職責清晰；市場研究細致認真，項目的研究工作半年到一年。公司實行預算計劃管理和嚴格的人才選拔制度，同時采用較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤。在業(yè)務上逐級授權，逐級匯報；整個小區(qū)策劃外包，風格統(tǒng)一，持續(xù)性強。公司內部徹底驅除家族背景。這種管理模式下，公司通常每月開一次懇談會，員工與老總進行交流。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：市場定位準確，品牌具有延續(xù)性。扁平式管理導致效率高，管理成本低，公司有相對素質較高的管理人員，員工向心力強。其劣勢包括一次性風險大、對土地規(guī)模要求高、收入與市場份額增長慢等等。

    通過仁達方略對這五種管控模式的分析，我們可以看到，管理模式無所謂優(yōu)劣之分，但是要和集團的戰(zhàn)略相適應。你需要一個什么樣的企業(yè)，需要企業(yè)具備一個什么樣的個性，就需要選擇一個相應的管控模式，發(fā)揮其優(yōu)勢，并力圖避免其管理缺陷。

作者：北京仁達方略管理咨詢公司，如需引用，請致電010-85271212垂詢。

附：仁達方略是房地產(chǎn)行業(yè)首席集團管控權威專家，引領著房地產(chǎn)行業(yè)集團管控等管理咨詢服務的發(fā)展與實踐，曾先后為中信地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、萬裕集團、綠地集團、北京建工集團、金融街控股等大型房地產(chǎn)企業(yè)集團提供管理咨詢服務。