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　  2006年11月21日下午，由中國經營報、《商學院》雜志、北京仁達方略管理咨詢公司共同主辦的主題為“全面提升團集團價值創(chuàng)造能力暨集團公司的管控之道”會議在北京東方廣場東二樓泰山廳隆重舉行。以下為活動的實錄：

    主持人：大家下午好。非常感謝大家今天參加我們這次活動。離我們論壇開始的時間還有15分鐘左右，大家可以用這個時間到我們兩邊展臺，那里有仁達方略管理書籍和商學院雜志，可供大家做一個消遣，之后論壇準時開始，謝謝各位。

    主持人：女士們先生們大家下午好。非常感謝各位從百忙之中抽出時間參加我們論壇，這次“全面提升集團價值能力”論壇由《商學院》雜志和北京仁達方略咨詢有限公司共同主辦。在《商學院》雜志創(chuàng)辦二年來，我們舉辦過43次經理人社區(qū)活動，這次也是其中之一，我們《商學院》雜志把傳播商業(yè)信息作為自己使命，希望不管是新讀者還是老讀者，能夠和我們雜志一起在管理這個領域學習最先進的管理知識，同時為自己在管理實踐中有一個有利的支持和保證。過去二年時間中，我們邀請到像《藍海戰(zhàn)略》作者和《一分鐘經理人》作者到過我們社區(qū)里。今天我們請到北京仁達方略董事長做演講，在開始演講之前，請允許我介紹這次活動的各位嘉賓：

    北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬先生

    華夏人壽副總裁王森先生

    中國國電集團高級經理人蔣蘭英女士。

    工美集團投資規(guī)模部部長孫健先生

    仁達方略管理咨詢有限公司常委副總馬瑞女士

    我們歡迎各位嘉賓到來，我想各位到這里是想第一時間聽到最先進管理知識，我不多說了。下面請北京仁達方略董事長王吉鵬先生做主題演講。

    王吉鵬：各位來賓下午好。感謝主辦方促成這次會議，感謝各位光臨這次會議。探討的問題是集團管控，我想我盡量把時間壓縮，有更多時間我們互動。我是大連人，可能說話有口音，大家原諒，東北土話比較多。我想分三個方面做匯報：

    首先，為什么我們會提出一個集團管控詞匯？這個詞語是新詞匯。它的來龍去脈及現(xiàn)實需求。

    第二，他真正的內涵。

    第三，運用方向。不是哪個企業(yè)都需要這么做。管理是有成本的。

    首先要介紹來源。

    集團管控來源得益于我們國家經濟形勢的發(fā)展，整個國民經濟的發(fā)展帶來了一個欣欣向榮的景象，其中一個特點是企業(yè)越來越大，企業(yè)集團越來越多。客觀地對大型企業(yè)集團的管理，對內在規(guī)律的把握提出了一個要求。同時一些企業(yè)失敗的教訓給了我們深刻的印象。比如近兩年來，德龍，很多情況下因為整個集團管控不到位，排除其他因素，在管理與探討是管理不到位。這樣的話，逼迫或者刺激我們作為管理研究機構對這個領域投入了大量精力，開始研究大型企業(yè)集團如何實現(xiàn)有效的管理控制。這里面要澄清一個概念：我們所說集團管控并不是把大家看管起來，動不了了。不是這樣。而是怎么有效地提升整個集團價值，提升我們這個價值創(chuàng)造能力。如果管能夠提升能力我們就管，如果放能夠提升能力就放。所有管控并不是集團公司把人財物流程控制死，不是，是適度，中國講究中庸，總部對下面控制有效，同時下面各個所屬企業(yè)和業(yè)務板板塊有各自活力。就是到位。這是核心，是現(xiàn)實需求。

    第二，管理理論發(fā)展目的呈現(xiàn)了一個非常混亂的態(tài)勢。很多企業(yè)采取拿來主義，是新的時髦的就拿過來，后來很痛苦，受到了傷害。戰(zhàn)略學過來，卻發(fā)現(xiàn)沒有用。投入非常大，產出非常少。所以在這個領域需要澄清思路。管理是生產力，需要有效激發(fā)。這是從世界觀方法論角度促使我們需要一個體系化理論指導我們管理實踐。

    第三，我們來自于豐富的實踐生態(tài)。就是我們人的心態(tài)也需要。比如說我們很多時候并不是我們下級單位就是想離心，他也想同心，他也想在這個體系中發(fā)揮他的優(yōu)越性，不犯規(guī)。但是這個規(guī)矩是否合理？這種實踐生態(tài)要求我們對這種情況也體系化。總之，它是一個實踐的產物，不是我們關起門在家里面論出來的集團管控，是實踐發(fā)展到這個階段必然產生的。

    二，我重點介紹集團管控大致內涵和思想。

    我說過管控的目的不是管或者控，而是為了提升能力，產生一加一大于二的效果。為什么管控？因為資源有限，我們很多管理理論落后。我在北京大學講授管理哲學課，最后發(fā)現(xiàn)完全是質的，背后的思想是完全一致的，比如說我們?yōu)槭裁匆鰬?zhàn)略？因為我們資源有限，把我們有限的資源分布到最能夠產生效益的地方，所以要做戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁匆鲆粚σ豢己耍驗榘?00塊錢投資甲公司和乙公司產生效果不一樣，所以做一對一考核。集團管控也如此，因為資源有限，盡管是企業(yè)集團，擁有大量資金精力但是畢竟有限，我們要把有限資金、精力能力投入到產出最多地方。比如企業(yè)集團下面有機械制造、房地產，都站在各自角度需要發(fā)展，機械制造說要上什么項目，投2個億，房地產說上什么項目，投2億，如果有二個億投給誰？資源有限的時候就需要考慮。所以我們需要創(chuàng)造更大價值。

    第二，集團本部是價值創(chuàng)造點。就是集團本部、公司能夠創(chuàng)造巨大的價值。我們以前很多人認為集團公司是我們養(yǎng)活的，你是成本、費用中心，你們是吃干飯的，是我們這些人去市場打拼，掙錢養(yǎng)活人。他們認為管理上也是如此，很多集團公司向下屬單位收取管理費方式維持自身運轉，就是吃干飯的，不創(chuàng)造利潤。這個觀點是完全錯誤的。就是說集團公司會創(chuàng)造更大的價值，只是有沒有按照這個規(guī)律運轉。剛才說了往這兒投1千萬和那兒投1千萬產出不一樣，根據情況決定。集團公司在資源調配過程中發(fā)揮能量，同時讓集團產出產生一加一大于二效果。集團總部可以創(chuàng)造更大價值。這點必須搞清楚。

    第三，集團化管理是通過一個有效組織形式展開的。有效的組織形式一會兒我可以簡單地展開講。不是靠一個能人經濟，突然出現(xiàn)一個很強勢的老總，或者靠一個僵化制度體系，不是，是需要一個動態(tài)前瞻性的體系作為保證。這個組織體系我們以前誤區(qū)是僅僅理解為組織架構的設計，很多集團公司說僵化了，我們趕緊調整組織結構，但是結構可能沒有問題。我們應該把組織責權體系、業(yè)務流程、領導力統(tǒng)合起來在動態(tài)中形成組織，而不是靜態(tài)組織架構。

    第四，集團管控是一個體系，我們很多集團公司看到某個領域不錯，業(yè)務流程做了咨詢，組織機構做咨詢，戰(zhàn)略很清晰，但是管控效果很差，為什么？因為沒有體系化建設。大家讀過我的《集團管控》這個書，我提到每個局部都沒有新鮮感，都不新鮮，但是組合起來就有了有生命。這里面有一個題外話。很多國內企業(yè)，我這幾年發(fā)現(xiàn)一個非常顯著特點：就是太聰明。老想跳躍式發(fā)展，把一些基礎管理階段跨越過去，有時候我們的咨詢方案，客戶說這個方案很簡單，有時候我特別痛苦，我說既然這么簡單，你能聽一句，就照著做，為什么老想難的？最基礎的管理我們比較差。這個原因是我們意識比較差，不愿意做扎扎實實的管理積累。

    第五，剛才所談的這一切都是我們集團管控是在集團戰(zhàn)略清晰基礎上展開的，是有前提的。我們如果集團沒有清晰戰(zhàn)略，上來開始建立一個有效管控模式是不現(xiàn)實的。所以戰(zhàn)略管理作為企業(yè)一個龍頭是很有必要的，

    第六，責權體系是集團管控的核心。不客氣地說，我們是唯一提供這個服務的。一會兒介紹技術。很多集團把這放在組織機構上。這不對。有的放在投資管理上，投資管理是流程一個部分，有的說管控就是核心，就是人事權，不聽就換人。這是公司政策。核心是責權體系。我上周在上海見到一個外資公司老總，他說核心是業(yè)績評價，這是后指導，盡管我們說得很好聽。總體而言是滯后的。

    當然，在這個基礎思想之外還有一些觀點我覺得有必要和大家溝通，對照剛才這些觀點里面，比如說我們做咨詢過程中，有的客戶說：我們這些年沒有管理，也發(fā)展很好。有的人都像咨詢公司說的那樣做，黃花菜都涼了。上次一個大的技術企業(yè)集團老總說：王總我體會到了，掙錢不掙錢和管理沒有關系，我專門寫過文章，發(fā)財不發(fā)展。做生意不等于做企業(yè)。發(fā)財和做生意主要是做機會，做企業(yè)是做能力，完全是兩碼事，如果不愿意做企業(yè)，老想當個體戶，那不要談管理。為什么加入WTO？上次我在開會的時候，下來我說：我理解的WTO就是這樣，原來我們就是賣菜的，隨時城管可以轟，我現(xiàn)在合法進入一個小店鋪了。我把這個管控思想和各位做一個介紹。請各位批評指正，我認為管理理論本身沒有對錯，只有在實踐中，有適用不適用的問題。我重點把管控模型和各位匯報一下。

    首先我們肯定一點，集團管控是在戰(zhàn)略清晰的基礎上展開的。在戰(zhàn)略基礎上，我們作為一個大型企業(yè)集團，首先要做的一件事是集團管控模式的選擇。管控模式的選擇在戰(zhàn)略清晰的基礎上，為什么要把它作為第一步？因為所說的企業(yè)集團我們首先必須對它有一個認識，什么叫企業(yè)集團？就是集團公司、集團，由此產生集團化管理。我們以前所說企業(yè)集團按照1992國家經貿委研究是緊密層、松散層、核心層。這個劃分不科學。現(xiàn)在的企業(yè)集團有很多形式，產權形式，有協(xié)議形式。這里面還有很多企業(yè)有一個誤區(qū)，我們一般企業(yè)委托我們做咨詢的時候說：王總幫我們做一個母子公司，母子公司僅僅是一個形式，還有其他方式，我們必須把定位邏輯關系搞清楚。現(xiàn)在國內企業(yè)集團一般是這種架構：上面是集團公司，本身是一級法人，也是集團總部。下面是經營實體，不完全一樣。它類別是千差萬別的。不管它，先探討管控模式。這個管控模式是這樣的：

    我集團在多產業(yè)、多地域、形成多種公司，多個公司。客觀上我要對各個產業(yè)各個企業(yè)有一個明晰的產業(yè)政策，什么呢？假設：我們按照波士頓矩陣劃分，這是市場成長性，（畫圖）這是自身能力大小，我們判斷一下：假設我們企業(yè)有4項核心業(yè)務，比如有：房地產，金融投資如北京市商業(yè)銀行，餐飲，這是服務業(yè)，還有一些其他小型投資，叫其他業(yè)務。就是這四板塊。餐飲業(yè)市場前景很高，但是對于我來說，可能我的能力、感覺能力、品牌定位比較低，這是好幾個餐飲公司；房地產業(yè)務呢，我能力很強，市場很好；按照各個產業(yè)、企業(yè)，可能大型企業(yè)集團還有很多產業(yè)，聚焦到波士頓矩陣里面，這樣根據資源，其中包括一個很重要的資源就是管理能力；還有領導風格，這屆領導人不喜歡這個產業(yè)可能就放棄了，這是有道理的。比如前三名之外產業(yè)再強也不要，這是領導風格帶來的結果。作出選擇之后，我們按照一個集團管控模式進行框量，全球有五種方式，管控模式，目前國內出現(xiàn)了四種，第五種沒有出現(xiàn)。國內出現(xiàn)的三種是：戰(zhàn)略管控型、經營管控型、財務管控型。出現(xiàn)了四種就是戰(zhàn)略管控型分了二種：一是戰(zhàn)略設計型一是戰(zhàn)略經營型。不具體講了。

    我上次參加一個中央企業(yè)董事會，大家很清楚，董事會只有7家企業(yè)有，基本可以想出是哪些企業(yè)，他們請咨詢公司做咨詢，結論是：要求采取戰(zhàn)略管控型方式管理企業(yè)。這個企業(yè)有13家上市公司，他們發(fā)現(xiàn)在運作的過程問題很大。他們找到我，我沒有看文件。我一聽，就說：您下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案怎么交給上級公司？您是備案？還是審批？他說是備案。我說你開玩笑，你不是戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型有兩種，他理解他是戰(zhàn)略經營型，但實際上他是戰(zhàn)略設計型。這是完全不一樣的概。整個管理流程和下屬權利業(yè)務關系不一樣，所以管不出來。上面說我管理了，這個戰(zhàn)略怎么不按照這個走？下面說我備案了，你沒有權利審批我。

    另外光大集團總部投資光大銀行，光大貿易等等。現(xiàn)在國內真正集團公司特別是中央企業(yè)一般不會采用經營控制。這是一般情況，不排除企業(yè)管理上比較強勢，有這種能力，特別是對于單一化產業(yè)。一是電力公司，他很有可能采用經營控制，人財物統(tǒng)一管，現(xiàn)在電力企業(yè)基本如此，成立一個公司所有東西統(tǒng)一。

    不同管控模式帶來下面組織設計階段完全不同。定位也完全不同，這是第一步。

    第二步，我們一般是注重組織機構設計，實際上這是非常狹隘，這是國內經常出問題層面，這個層面有三個領域設計：

    1、法人治理結構設立

    2、總部定位

    3、組織機構設立。

    什么意思？現(xiàn)在企業(yè)所說建立規(guī)范法人結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。很多企業(yè)沒有搞清楚什么意思。我們注意到，很多國外的企業(yè)在中國大陸稅收上顯示不贏利，沒有納稅，為什么？因為在組織上體現(xiàn)出來了。比如煤炭集團下面有煤機制造等等。我們以煤化公為例，煤化工下面有20多家化工企業(yè)。我要不要設一個二級集團管理這些20多家企業(yè)？因為不可能在一個集團公司完全管理這么多方面。一般國內比較時髦的詞是板塊。成立一個煤板塊管理這些企業(yè)，如果這個板塊是非法人，我們一般采取事業(yè)部制。或者有的成立煤化工分公司，但是你要把它注冊成為法人，成立一個某某集團下的化工集團，這就完全不一樣了。整個治理機構、運作體系完全不同，只要是法人就是一個納稅主體，要重復納稅。

    第二個層面，我們規(guī)范了董事會運作。這個問題大家一直搞不清楚，而且現(xiàn)在法律上不是很健全。

1、規(guī)范董事會運作不說了，因為中國傳統(tǒng)文化，我不是報怨我們法律，我們三權分立的企業(yè)治理、管理架構是學美國的，這在中國不好實現(xiàn)。我舉一個例子，不要對外公布，請媒體不要報道。我們現(xiàn)在按照要求是這樣做的：董事長不許兼總經理；在很多國有企業(yè)還有一個黨委書記，這下子很麻煩了。所以現(xiàn)在趨勢是董事長兼黨委書記，這個效果從我調查企業(yè)來看非常差。比較好的是董事長兼總經理，但是法律不允許。這是實踐中問題。

另外現(xiàn)在黨委書記很難當，我注意到《中國企化評論》雜志很敏銳抓到這一點，現(xiàn)在國有企業(yè)黨委書記很難當。我上次和領導座談，他說：他是董事，他說：我在董事會上發(fā)言要負責任，要簽字，按照要求代表黨委發(fā)言，但是這個責任誰負？黨委負還是我負？很現(xiàn)實的問題。所以客觀上要求我們對整個治理結構要搞清楚，要弄明白，而且把它寫出來。我們現(xiàn)在就缺這種法制化的精神把它寫進去。到底您在這里面形成什么責任有什么權利寫清楚。我們不是很習慣這么做，很多是走過場，但是法律上不允許這么做，到時候會真抓人，后悔來不及。

    2、總部定位。這個不難，難的是總部定位實現(xiàn)上。一說總部是決策中心，投資管理中心，資本運營中心，是預算規(guī)劃中心，總共總部定位就是這些中心。無非選了幾個而已。問題是實現(xiàn)上。假設我們是一個戰(zhàn)略決策中心，用戰(zhàn)略管控型模式，你的戰(zhàn)略部門要求非常強大，強大不是人多，招幾個MBA天天在網上收資料，沒法作管控，做投資管理型公司，要求財務審計部門特別強大。我參加過一個上市的電力公司，財務人員占到公司四分之三，剩下沒有什么人，全部是財務人員。總部盡管有定位，但是經常越位，不放心，做什么不踏實，非得自己做。老想到下面看看，看人家到底怎么干的，然后去說。關鍵是中國文化體制下不是一說就完了，說了他聽嗎？

    最后是組織設計。這個很簡單。我們按照基本組織類型設計就可以。這是第二個層面。

    3、縱向兩塊：一是管理流程，一是責權體系。這兩個要在一起做。就是說這是一個靜態(tài)的組織，如果不嚴謹地說，這是一個靜態(tài)的組織，加上這個變成一個動態(tài)的組織，可以運行起來。加上核心的管理流程和我們責任權利體系。關于管理流程我們今天就不探討了，實際上我們目前國內企業(yè)有一些關鍵部分絕大部分企業(yè)是缺失的，我們有資金管理流程，有投資管理流程，但是有沒有明晰的戰(zhàn)略管理流程？恐怕很少有。我們討論一下，請幾個專家研究一下，就得出結論，這就是我們的戰(zhàn)略了。這是開玩笑的。所以流程不談，我們談責權體系，這并不是我們首創(chuàng)，盡管我們一直做這個東西。按照羅蘭貝格公司（德國一家咨詢公司），他有一個責權矩陣，有四個向線，最高權利是決策權，有審核權，建議權，參與權這四項權利。我舉一個小例子：比如文件簽署，或者采購，假設只有知情權，你合同上寫閱，句號，多一個字都不行。只有知情權，只這樣就可以了。如果想問價值就越權了，沒有規(guī)定這個權利。特別是對一些領導人，沒有給這個權利不要亂說話，說話了別人難受，不知道怎么辦。

    有建議權，往上走不行，往下說可以嗎？有建議權，但我放棄了，寫閱，句號。我行使知情權可以，但是作為責任部門，你有建議權，不建議，你就沒有行使你的真正權利，我作為咨價部門，寫一個閱，但是價值我覺得有點高，建議重新咨價，句號。那么你行使了你的權利，建議權，別人可以不聽，但是如果建議的事項出了問題，你沒有責任。

    審核權是過路權，可以打回去。在階段中，提出，可以打回去。

    我們說在企業(yè)管理過程中，作組織設計或者人力資源，我們有最基本的程序，我們有部門職責，有職位說明書，我要這個干什么？職位說明書是靜態(tài)的，責權體系是動態(tài)的。比如做房地產公司，有工程副總經理，工程副總經理動工程款項具有一定撥付權，寫職責的時候只能寫到這兒，不能說三千五千撥付權，不會對著其他人說。但是在動態(tài)過程中就會有問題，比如：原來張三去，他覺得3千萬壓力很大，但是你讓趙五去，他覺得不給8千萬不干，沒有什么可以玩的，個人能力不一樣，要求不一樣，行使效果不一樣。招聘的時候，寫了這個權利，動態(tài)過程中必須針對這個寫清楚。這是責權體系。當然不止這么簡單，我們把企業(yè)權利按照人權、事權、財權，逐漸分解到每個人身上，權利只有在流程節(jié)點上才會有作用，到這個點上有人說這么做，才發(fā)生作用。所以責權體系必須和流程結合起來做，我們經常說管理最后是相同的，比如很多管理軟件就是這樣，這個節(jié)點到這兒了，三天以后不批，就亮紅燈了。這是責權體系很簡單的一個例子。

    最后一步，業(yè)績評價體系的建立。就是說我們整個集團架構設計清楚了，總部管什么，二級公司管什么，有沒有投資權，如何行使？有多大投資權，有沒有人事權？如何行使？報總部備案還是審批？把這些都規(guī)劃清楚，最后評價運行得如何。這個要對應到最后，不看廣告看療效。我的管理是通過適當的增加管理成本有效地降低交易成本展開的。適當地增加管理成本，大幅度降低交易成本，最后必須體現(xiàn)在業(yè)績中。這個業(yè)績各企業(yè)實際不同，有目標管理，MBO等等。這個不一樣。這是硬性的模式。還有一個非常重要的，也是集團管控這個書之后出的書《集團文化建設》。籠罩在這一切里面的是集團文化，就是全集團要有一個統(tǒng)一的核心價值體系。我們每一步驟文化即是支撐也是約束，而企業(yè)文化有一個很重要一點：它和其他不一樣，它是無限。文化力是源源不斷的。我剛才說資源有限，我們沒把企業(yè)文化涵蓋進來，文化的力量是無窮的。要構建一個好文化必須要投入，而且是大量的投入。這樣就構成了目前我們提出的有效的大型企業(yè)集團管控模式，這個模式，因為仁達方略接觸的大型集團比較多，或者我們一直以大型國有企業(yè)為主展開咨詢，從運用效果看，我們認為很好。

    聲明一下：

    第一，這是一個模型，而不是一個機械的模式。他是一個模型，我們各個企業(yè)可以依據自己的實際情況選擇使用，大家選擇使用并不代表可以跳過去，也不要機械，非這么走。

    第二，就是永遠把管理放在動態(tài)的環(huán)境中。什么概念？組織結構即使設計了，但是明年還要調整。不能因為集團大，調整起來成本大為借口，因為不調可能成本更大。所以戰(zhàn)略是一種選擇，而不是目標，我們現(xiàn)在做的是目標，戰(zhàn)略核心不是目標而是取舍。做與不做，介入還是退出？是這么一個選擇的問題。

    最后溝通一下我在實踐中一些個人感受。這個研究成果首先是社會各界實踐的結晶，不是我個人成果，只不過我把它總結成了書而已。來自于社會各界的社會貢獻，不是我一個人的。在真正給企業(yè)做咨詢。因為我在大型集團做過老總，總經理，我當時很困惑，今天下午有一個上海老總，他說讀我的書讀了三遍，他說你幫我把把關，令我感覺飄飄然，說明我的工作沒有白費，這是一個感受。剛才我說了兩個：一是很多企業(yè)不愿意按照這個規(guī)規(guī)矩矩地構建我們體系，憑經驗、感受做事情。第二我們不愿意承認科學的規(guī)律性，不承認科學。他看到了但是不愿意聽。他不愿意適應這個規(guī)律，老想獲得靈丹妙藥，給我一個方法我一下子把企業(yè)管理好了，那我是神仙。人家說王總，我們花這么多錢做咨詢，我們銷售收入能增加多少？我說你不用做了，我說按照你的邏輯關系我應該是中國首富，如果我給你一個方法，一下子你的公司就好了，我直接當老總好了。沒有道理。它需要一個有效的積累。

    還有我們經常被外界誘惑：就是有些人就有這種急于求成的心理。比如管理培訓目的就是激發(fā)熱情，讓你對某個事物有一個初步的認識，把你的熱情煥起來，如何解決？他不管。很多企業(yè)做培訓，我上回去安徽，老總說話不客氣，我說你讓狗咬了，你不能看誰都是狗。你自己選擇的咨詢公司，你賴誰？我要說大家不要被外界誘惑，必須有自己判斷，包括我也是如此，僅僅是學術觀點。可能還有其他的人的觀點。是這么一個觀點。要講這個必須講很多天，今天我只是先把核心觀點給各位匯報一下，有助于以后我們探討。我把我的聯(lián)絡方式告訴大家，大家覺得不對的可以打電話。歡迎各位對我們進行批評指正，同時也很愿意和各位交流企業(yè)管理的相關理論、實踐、經驗、探討。

    我的演講到此結束。謝謝大家。