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豐田“踏板門”中的補救策略——給未拉下的安燈線買單

從來不犯錯誤的企業或個人存在嗎？即使對于一貫最佳、行業標桿的企業乃至世界級的企業來說，錯誤似乎也是不可避免的，區別可能就在于錯誤的大小、程度、時間和應對的策略罷了，業界神話豐田也不例外。當通用汽車差點倒下，豐田終于成為世界第一時，豐田神話到達頂峰，但神話通常都是容易打破的，極度擴張帶來的隱憂可能造成了豐田成立以來最大的危機。

豐田認為企業是由員工組成的，員工并不是完美的，所以有可能存在失誤，而豐田生產方式（TPS）的目標就是保證質量、消除浪費。為了在任何時候都不讓有“質量嫌疑”的汽車進入到消費者手中，豐田建立了立即暫停制度以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化為核心的生產原則。為了讓員工放心的拉安燈線，豐田把問題視為機會，甚至會鼓勵犯錯誤的員工，因為他們讓問題得以暴露，從而為徹底解決提供了機會。但這一次，安燈線沒有拉下，超過豐田年銷售量的約910萬輛有質量缺陷和安全隱患的汽車離開了生產線，“召回”成為必須要做的事情，即便要付出幾十億美金和股價下跌的代價。

在20世紀40年代，豐田同樣曾經面臨危機，當時的掌門人豐田喜一郎先是誠實的向所有員工說明當前真實的財務狀況，成功的裁掉了1500人；接著自己引咎辭職，因為他認為不管是否因為經濟危機，運營的責任是自己必須承擔的；同時，在和管理層討論并思考未來后，確定了豐田的永不放棄經營、工人與管理者的關系建立在相互信任基礎上、致力于產品改善和質量提升的經營管理原則。如今，豐田又一次面臨選擇。

豐田把精益當成文化而不是一個工具來使用，零缺陷強調第一次做對，但既然已經出現嚴重后果，補救怎么做大有學問。當然，有種理論說當一個開始不滿意的客戶在經歷了優質的服務補救之后，可能更加滿意，更加忠誠，這就是“服務補救悖論”。但只有那些水平最高的補救系統才能帶來增加的滿意度和忠誠度，除非補救工作非常出色，否則不足以克服最初經歷帶來的負面影響，也不足以達到客戶第一次就獲得優質服務的滿意程度。不管補救的成果如何，從來沒有經受過質量事故的顧客對事故的不滿要低于經歷過數次或同行業質量事故的顧客，這就是為什么在所謂“陰謀論”下美國政府的強烈反應和顧客信心的喪失，而在北京豐臺的豐田4S店仍然有不少知道召回事件的消費者前來購車，甚至已經購車車主也沒有意識到自己可以提起訴訟維護權益。

所有的失誤都可能會引起客戶的消極情緒和反應，客戶會選擇離開或將其經歷告知其他客戶，特別是互聯網發達的今天，負面的評價會向瘟疫一樣迅速蔓延，而企業最不希望看到的當然是消費者通過消費者權益保護組織或法律渠道投訴企業，這樣的訴訟費用和引起的賠償將是個天文數字，福特就曾經吃過苦頭。因此，強有力的補救措施即使并不能消除顧客的不滿和完全贏回失去的市場，也可以減輕失誤帶來的影響。

釣魚的要看魚喜歡吃什么，做錯了事當然也要看對方希望我們做什么，只有真正傾聽顧客的心聲才能更好的制定正確的補救策略。通常情況顧客都有五大期望：企業能夠負責、迅速得到回應和幫助、賠償或補償、在過程中得到親切對待、公平對待。所以通常的補救方案也包括：全部退款或退還部分、修理產品或更換零部件、更多的補償性服務、公司真誠的道歉、對問題令人信服的解釋、承諾問題會得到妥善完全地解決、提供發泄怒火反應抱怨的渠道。瞧瞧后面的四個補救措施并不花費公司多少銀子，卻能有效的讓客戶獲得尊重感，而這個部分也往往是危機公關的核心內容。

現在我們來看看豐田是怎么做的：全球召回所有問題車輛；公布事故的原因是采用供應商部件的質量有缺陷；原總裁渡邊捷昭下課，豐田章男接任；豐田章男召開發布會向顧客進行道歉；成立總裁領導的“全球質量委員會”重新檢查設計、制造和服務各個環節；建立更專業的品控管理體系；聘請外部專家來檢驗豐田的品質管理；在中國不管是否在該店購買，所有的4S店接受該召回車型的零件免費更換，時間半小時，并保持電話跟蹤和通知未更換的車主。

對比一下，豐田的補救策略是否符合下列的原則：

1、鼓勵并跟蹤抱怨：讓顧客有發泄的渠道，也是了解客戶的最佳時機。

2、速度：快速的行動絕對比漫不經心、動作遲緩的恐龍企業更能贏得客戶的原諒，第一時間的道歉也至關重要。

3、給個理由先：提供充分、有效、可信、合理的解釋。

4、公平：召回、賠償、更換、服務都要統一標準，不能美國和中國雙重標準，在結果、過程、對待顧客的態度中全面體現公平。

5、促進客戶關系：把給顧客造成的傷害和不便當成絕佳的促進客戶關系的機會，提供良好的補救服務，真誠對待客戶，通過媒體傳遞負責、關心顧客、重視質量、獲得同情的整合傳播形象，修復損傷的客戶關系。

6、承諾：明確解決問題的決心和提供承諾，不管是更換總裁還是向公眾承諾會做的更多，都要允諾并踐諾。

7、從問題中學習：數十億美金的學費不能白交，找到問題的根本原因并持續改善，運用豐田解決問題的方法，促進更有效品控管理體系的完善。

豐田應該還可以做的更好，一個視“尊重員工、持續改善”為兩大支柱的企業，一個許多制造業“一直在模仿從未被超越”的企業，一個被生產管理專家奉為圭臬的企業，不應該也不能夠放棄卓越，必定要超越其他企業的做法。成功而又出現問題的企業往往最后發現是因為用“擴張而造成一貫卓越的管理跟不上發展”為借口挑戰原有正確的價值觀和原則，從而導致問題的必然發生，特別是一個平臺做好多車型的豐田，一旦問題沒有被發現將是大面積的爆發，猶如轉基因農作物如果真的有安全問題，后果將是災難性的。在真誠對待客戶，積極有效補救的同時，找到為什么沒有能在生產線暴露問題，為什么沒能及時拉下安燈線，為什么對供應商的質量不能有效控制的根本原因，對豐田甚至對整個管理界都將至關重要，因為這是人類共同的智慧財富。

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原創文章，作者王哲光，wzheguang@163.com，歡迎來函交流！