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　　危機(jī)導(dǎo)致的巨大成本壓力隱藏著一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，那就在不該省錢的地方節(jié)約成本。全面的經(jīng)費(fèi)削減通常被認(rèn)為是實(shí)施不受歡迎措施的有效途徑。但危險(xiǎn)的是，全面削減也會(huì)造成那些有助于抗擊危機(jī)的舉措無法實(shí)施。短期成本削減與其長(zhǎng)期影響的確很難做到兩全。

　　考慮到緊迫的成本壓力，裁員似乎是無可避免，即便是老員工。不能否認(rèn)的是，這樣裁員的確可以削減成本，但也會(huì)危及有價(jià)值的技術(shù)。讓有經(jīng)驗(yàn)的人在危機(jī)時(shí)期離開是非常危險(xiǎn)的。如果半年或三個(gè)季度后又需要這些人但是他們不再回來怎么辦？他們也許會(huì)對(duì)公司失望并在別處找工作。人員調(diào)整和隨之而來的專業(yè)人才的缺失從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度看必須引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的高度重視，對(duì)擁有高素質(zhì)員工的公司而言，這一點(diǎn)尤為重要。那些隱形冠軍企業(yè)就是很好的例子，他們的年均員工流動(dòng)率只有2.7%，而在整個(gè)德國(guó)這一數(shù)字是7.3%，美國(guó)則高達(dá)30.3%。人員瓶頸將會(huì)在未來的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖時(shí)期出現(xiàn)。在很多工業(yè)化國(guó)家，不利的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)將會(huì)加劇這一瓶頸。

　　不管危機(jī)與否，雇主應(yīng)該避免高素質(zhì)員工的流失，或者至少保證最低程度的裁員。保時(shí)捷公司首席執(zhí)行官溫德林·維德金很強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：“我們的員工素質(zhì)很高，也很敬業(yè)，所以我們對(duì)于工作保障問題絕不掉以輕心。”惠普首席執(zhí)行官馬克·赫德也持有相似觀點(diǎn)：“我們認(rèn)為解雇有能力的員工然后很快重新雇用這樣的人是一項(xiàng)昂貴而又危險(xiǎn)的舉措。”西門子首席執(zhí)行官羅旭德也說：“我們希望我們技術(shù)人員和工程師所掌握的重要技術(shù)留在公司內(nèi)。”博世首席執(zhí)行官弗朗茨·費(fèi)倫巴赫說：“我們希望盡可能在世界范圍內(nèi)保有我們的核心員工。”但是高盛投資公司全球經(jīng)濟(jì)研究負(fù)責(zé)人吉姆·奧尼爾也指出上市公司所面臨的兩難境地：“如果跌勢(shì)加劇但是為時(shí)不長(zhǎng)，那些激進(jìn)地減少庫(kù)存并裁減員工的公司就會(huì)立即需要又一次激進(jìn)地重新進(jìn)貨和招聘員工。但是對(duì)于大多數(shù)公司尤其是那些上市公司的首席執(zhí)行官而言，面臨股價(jià)下跌，他們似乎更容易降低消減成本帶來的風(fēng)險(xiǎn)。證券市場(chǎng)很容易對(duì)那些過于樂觀不削減成本的公司記仇。”

　　研發(fā)經(jīng)費(fèi)的削減也是棘手的問題。這些削減相對(duì)都較容易實(shí)施，但是其長(zhǎng)期效應(yīng)卻是致命的。割草機(jī)方法在這里也是不明智的。雖然削減經(jīng)費(fèi)必要而無可避免，但草率而不加分析地行事將會(huì)招致很大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問題沒有簡(jiǎn)單的解決方案。一場(chǎng)危機(jī)常常導(dǎo)致長(zhǎng)期投資因較大的成本壓力而受到威脅。英特爾首席執(zhí)行官克雷格·巴雷特在這一問題上持相同觀點(diǎn)：“你不可能靠節(jié)省度過衰退期，你只能以投資來找出路。”不是每一個(gè)公司都有英特爾的財(cái)力，但是巴雷特的建議值得仔細(xì)考慮。

　　有可能削弱公司市場(chǎng)地位的成本削減也應(yīng)該小心謹(jǐn)慎地著手實(shí)施。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多公司通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來抗擊成本壓力，但是這種削減從中長(zhǎng)期來看是極其有害的。曾先后在通用汽車和大眾汽車效力的伊格那西奧·洛佩斯就曾因?yàn)樵谄嚇I(yè)界進(jìn)行激進(jìn)的成本削減而聲名狼藉。即使在危機(jī)中，消費(fèi)者也不愿接受有瑕疵的產(chǎn)品。與之相反的是，我們?cè)谇懊娴恼鹿?jié)中知道，危機(jī)使大家認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的安全性以及高品質(zhì)的重要性。關(guān)鍵是區(qū)分清楚哪些部件會(huì)影響消費(fèi)者的質(zhì)量觀感，哪些不會(huì)。這個(gè)原則早已在汽車制造業(yè)和其他地方被付諸實(shí)踐了。我們強(qiáng)烈建議所有公司不要因?yàn)槌杀緣毫Χ峁┝淤|(zhì)產(chǎn)品。

　　還有一點(diǎn)至關(guān)重要，就是將那些可以立即生效的創(chuàng)造價(jià)值的措施與沒有效果或者要很長(zhǎng)時(shí)間才能見效的措施區(qū)分開來。這對(duì)于成本削減和提高銷量都適用。例如在營(yíng)銷方面，在危機(jī)時(shí)，削減贊助費(fèi)或減少長(zhǎng)期形象推介費(fèi)就要大大好過削減對(duì)提高銷量有立竿見影效果的經(jīng)費(fèi)。溫德林·維德金認(rèn)為：“保時(shí)捷只會(huì)在不產(chǎn)生附加值或?qū)δ晔杖霙]有直接影響的方面厲行節(jié)約。”

　　當(dāng)關(guān)注成本的經(jīng)理人或投資者試圖得到那些因品牌形象、消費(fèi)喜好或聲譽(yù)等“軟”因素而經(jīng)營(yíng)成功的公司時(shí)，危險(xiǎn)就出現(xiàn)了。這些軟價(jià)值不會(huì)永遠(yuǎn)存在而是需要持續(xù)投資來維持，而投資回報(bào)往往不可能單靠數(shù)字來量化體現(xiàn)，那些所謂的“成本殺手”往往會(huì)因此而忽略這些軟因素。近期的一項(xiàng)研究顯示，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，經(jīng)費(fèi)的削減會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額的丟失，但是其對(duì)立面似乎也是可能出現(xiàn)的。世界著名的個(gè)人護(hù)理品牌妮維雅在上次危機(jī)中增加了廣告經(jīng)費(fèi)并增加了市場(chǎng)份額。基于這樣的經(jīng)驗(yàn)，妮維雅首席執(zhí)行官曠世同計(jì)劃在此次危機(jī)時(shí)繼續(xù)維持高額的廣告開支，他預(yù)言：“我們將會(huì)擊敗市場(chǎng)。”與此同時(shí)，美國(guó)酒商安休斯·布希（Anheuser-Busch）似乎遇到了另一種相反的情形，在被極為注重成本的比利時(shí)—巴西釀酒企業(yè)集團(tuán)英博（InBev）并購(gòu)后，其市場(chǎng)推廣經(jīng)費(fèi)被大幅削減。在權(quán)衡市場(chǎng)需求和成本需要時(shí)必須非常謹(jǐn)慎。在危機(jī)發(fā)生時(shí)，在不該省錢的地方節(jié)省開支，發(fā)生危險(xiǎn)的幾率很高。

　　這次危機(jī)也引起了對(duì)咨詢經(jīng)費(fèi)的討論。一些公司在這個(gè)地方采取了簡(jiǎn)單的裁減經(jīng)費(fèi)方案，其他一些公司則更加審慎。當(dāng)前問題的復(fù)雜性需要我們以一種更加開明的態(tài)度來處理問題而不是僅僅砍掉咨詢項(xiàng)目這么簡(jiǎn)單。相反，投資于有快速明確的利潤(rùn)的項(xiàng)目是更加明智的，通過咨詢可以更加容易區(qū)分具有中長(zhǎng)期效應(yīng)的項(xiàng)目和具有立竿見影效果的“值得擁有的”業(yè)務(wù)。

　　（作者：赫爾曼·西蒙  來源：中信出版社，本文摘自中信出版社《生機(jī)——企業(yè)快速盈利的33條法則》）