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    （來源：價值中國 作者：宋新宇）

    當暴風雨來臨的時候，大家干什么？有人筑堤，有人建風車。我們要考慮的是，金融風暴能給我們帶來很多機會，這些機會也許我們一輩子都遇不到。所以，我們一定抓住這樣的機會。

    1997年亞洲金融危機，經濟也是下滑的。有人問劉永行："經濟危機對你影響是什么？"他說："我真的希望經濟危機多持續半年。"理由非常簡單，他說："其實金融危機一來，我們就發現我們利潤下降了，但是競爭對手下降得更厲害，我們盡管利潤下降，但還是賺錢的，而競爭對手變成虧損，虧一年可以承受，虧兩年很危險，虧三年就干不下去了。其實金融危機可以幫我們清理市場，讓注重管理、注重效益的企業成為市場主力，經過金融危機洗禮，反而過的更好。"他是這樣反潮流的思路。

    金融危機和經濟危機給我們帶來什么機會？我列了九條，大家可以看一看。

    第一，原來不是你的客戶可能成為你的客戶。金融危機的來臨導致很有意思的現象，金道公司服務的客戶，像摩托羅拉、花旗銀行那樣的大公司，為了節省成本，逐漸把IT服務在亞太區的點收縮，放到哪里去？放在中國，因為中國比較大，比較便宜。因此，原來沒有的客戶有了，原來小的客戶變大了，我們一定要睜大眼睛看這樣的機會。

    第二，任何一個老客戶好好挖掘都能挖掘出來非常好的內部市場。你在任何一個客戶身上到底拿多少錢，你拿到的錢跟花在這個客戶身上的錢比一比，你占到多少份額？我相信很多企業占的不是很高。這個時候有非常大的空間，因為這個時候競爭對手搖擺不定，你的客戶開始懷疑，將來誰能給我供貨。如果你這時候表現的好，站住腳把對手擠走了，原來想都不敢想的事情可能全都做到了。

    第三，原來不是你的市場可能成為你的市場。中小企業也可以兼并一些公司，你也有成功的希望。如果你資金豐厚，也許是出手的機會，擴大你的力量，把別的企業收購過來。

    英國最近一段時間金融市場變化非常大，好多銀行出現問題，其中一家叫Halifax-Bank的銀行面臨破產，英國第五大銀行LLOYD花非常少的錢，而且政府給他們很多擔保、承諾，就把它收購了，收購之后成為了英國最大的銀行。

    第四，原來不是你的企業可以變成你的企業。

    第五，你原來想要的人，可能現在得到了。老板非常想得到的人，現在跟他談一談，他可能愿意動了。我在德國的同學，你原來挖他或者請他，請不動。因為他那邊工資也不低，而且很穩定。現在他們開始找工作，因為西門子要裁10%的人，環境變了，你的機會完全不一樣了。

    第六，這個時候是每個企業提高勞動生產率的機會。前面提到劉永行的例子，經濟危機大家沒有利潤，他有利潤，因為他在那之前做了一些調整，把效率做了很大提升。

    他講過一個例子，他在上海的一個工廠，在92年到96年每年增長100%，那個時候他知道每個公司至少富余50%的人，花的錢至少有1/3是浪費的，但他不去管，因為那是擴張時期，如果管了，會影響速度，他很聰明地意識到，擴張不會永遠繼續下去，在96年金融危機到來之前，他清理了不合格的工廠、不合格的人員，把每個人的效率提高50%。所以，等金融危機來的時候，習慣大手大腳的企業死了，他的企業活了。這時候你做提高效率，比平時容易得多，因為你平時沒有時間做，那邊客戶排著隊拉你的貨，你哪有時間管誰效率高點低點，而且在那個時候推提高效益，推不動，大家都不認同，現在推，大家會認同。

    第七，這時候是企業降低成本的機會。金融危機有很多理由把各種成本降低下來。降低成本其實也是提高效益的另外一個方面。

    第八，我在南方碰到很多這樣的企業，做外貿掙了不少錢，這兩年外貿不景氣，而且覺得外貿不是長期的業務，停下來，做什么？這時候可能是你進入新業務的機會，因為有太多公司面臨危險。

    最后一條，可能是企業轉型和重生的機會。原來想做做不到的事情，現在反倒可以做了。

    按照杜拉克的說法，其實風險有兩類，日常的經營風險我們天天可以看到，這里邊又分成兩種，可以承受的經營風險和不可以承受的經營風險。我要不要投資新的地方，要不要買那塊地，要不要蓋新廠房，你必須問自己，做這件事情是不是你能承受的，如果不是，你不要做。最有意思的風險，就是你不做一件事的風險，這個往往一般人不會想。做決策的時候，這個有風險，風險大我們不做，但是我們沒有想不做這個事情風險怎么樣。