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一、簡述TCL并購湯姆遜的案例
    2003年11月4日，TCL與湯姆遜簽署彩電業(yè)務合并重組意向書，共同組建新公司TTE，TCL占六成以上的股份，處控股地位。根據(jù)合并重組意向書，雙方共同出資4．7億歐元，成立新公司TTE。新公司將雙方的彩電及DVD業(yè)務合并在一起，彩電產(chǎn)能達到1，800萬臺，目標是全球彩電老大之位。2004年8月1日，TTE公司正式在香港注冊，公司運營總部設在深圳，李東生出任新公司董事長，公司首席執(zhí)行官則由TCL集團副總裁趙忠堯擔任。新公司擁有員工29000余人，2003年全年彩電共銷售1，850萬臺，居全球第一位。合并后凈產(chǎn)值超過四億歐元，也居全球第一，其在全球有十個工廠，五個研發(fā)中心。

    TCL本以為能夠利用湯姆遜的技術增強自己的國際競爭力，然而TCL集團[4.88 0.41%]公告顯示，2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元；2005年TTE虧損8.2億元。與此同時，TCL的手機業(yè)務也從輝煌的巔峰跌落，業(yè)績大幅縮水，其國內(nèi)市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%。2004年，TCL集團的凈利下跌了56.9%，年終凈利潤僅為2.46億元人民幣。隨后的兩年里，虧損仍在繼續(xù)，TCL一度深陷退市危機。2006年8月30日，TCL集團發(fā)布2006年半年度財報，指出TCL上半年凈利潤虧損7.38億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。并購后的三年里，TCL損失40億元。事實證明TCL并購湯姆遜是失敗的。對此，集團董事長李東生表示：“主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務撥備和歐洲市場本身虧損所致。

    記得TCI在并購湯姆遜的初期，李東升周五的時候趕到法國，準備在周六召開董事局會議。但等他趕到法國連一個董事會的法方人員都找不到，手機也全部關機。因為在法國人的文化中周末就是休息的日子，工作則永遠不能打擾私生活。這就是文化的差異，這就是所謂的隔閡。

    TCL集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。以下就TCL最為明顯的兩大文化，“諸侯分權”和“內(nèi)部企業(yè)家制度”進行分析。

    諸侯分權引爭端。TCL文化的一大特色是—諸侯分權。李東生向來習慣于分權，他看中業(yè)績，很少過問各子公司的管理細節(jié)。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。于是并購后的TCL也延用了這一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，業(yè)績上升獎勵，做不好則換人。而在湯姆遜，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。再者，以銷售業(yè)務為例，法國原定的薪酬水平比較穩(wěn)定，與銷售額并無太大關系。

    對外經(jīng)濟貿(mào)易大學馮鵬程教授認為存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調(diào)整，由TCL派人員擔任主要職位，這導致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。

    內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。在TCL公司開會，業(yè)績好的部門代表坐在前面，業(yè)績不好的部門代表自動地坐在后排。在這樣一種鼓勵企業(yè)家精神的文化氛圍下，培養(yǎng)起了一批管理人員，他們在跨國并購初期，被安排到了新組公司的核心位置。而湯姆遜認為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。

    這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。

二、我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀
（一）海外并購的現(xiàn)狀
    商務部稱近六年來我國企業(yè)對外投資增長百倍，從2002年的2億美元迅速增長到2008年的205億美元，其中半數(shù)用于并購。2009年10月28日在上海召開的“中國產(chǎn)業(yè)國際競爭力論壇”鼓勵企業(yè)對外投資，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構、推動產(chǎn)業(yè)升級、促進產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣條和兼并重組。進而使企業(yè)提高參與國際分工水平，并尋找經(jīng)濟新增長點，打造新的產(chǎn)業(yè)競爭力優(yōu)勢。

    在國家政策的鼓勵及自身實力不斷增強壯大的下，我國一批批企業(yè)走出去，如海爾在美國福羅里達州投資設廠，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，上汽收購雙龍，TCL收購湯姆遜等：以及近期炒的比較熱的民營企業(yè)的收購，四川騰中重工收購通用悍馬，浙江吉利收購福特沃爾沃。現(xiàn)階段中國企業(yè)的海外并購有利于企業(yè)迅速做大做強。并購不僅有利于增強企業(yè)的核心競爭力，還有利于提高上市公司質(zhì)量、促進行業(yè)整合、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整和升級。用好并購這把利劍，將大大節(jié)省企業(yè)的時間成本，加快企業(yè)的發(fā)展速度，實現(xiàn)企業(yè)迅速擴張的目的。

（二）海外并購的不足
    然而企業(yè)的并購并不是一帆風順的，在并購的過程中會出現(xiàn)種種問題。2009年10月28日，德勤發(fā)布了最新調(diào)查報告——《中國企業(yè)并購后文化整合調(diào)查報告》，調(diào)查報告顯示，盡管并購熱潮促進了經(jīng)濟增長，但是60%的企業(yè)并購卻沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。此份調(diào)查報告是德勤首次針對十多個行業(yè)中的龍頭企業(yè)。調(diào)查報告發(fā)現(xiàn)，大部分并購后的企業(yè)對文化整合都有較高的關注度，但在對并購交易前后整個過程的文化評估、文化整合計劃的執(zhí)行及評估反饋方面有待改進。

    美國學者克普爾和萊布朗德（Cooper & Lybrand）也得出和德勤類似的結(jié)論。他們曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調(diào)查，結(jié)果如下表：（括號中數(shù)字表明選擇該項的人數(shù)占被訪總數(shù)百分比）　Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調(diào)查結(jié)果。

表1 并購成功與失敗導因表
  失敗導因（%）                      成功導因（%）
目標公司管理態(tài)度和文化差異（85）  詳細的收購計劃和整和后迅速實施（76）
無收購后整和計劃（80）            文化整和良好（59）
對行業(yè)和目標公司缺乏了解（45）    文化整和良好（59） 
目標公司管理不善（45）            目標公司管理層高度合作（47）
無收購經(jīng)驗（30）                  對目標公司及行其業(yè)的了解（41）

    從結(jié)果可以看出，企業(yè)文化的整合對并購成功有很大貢獻；相反，管理風格和文化的差異所引發(fā)的沖突將是致命的。許多企業(yè)過分看重兼并過程中資本、財務、市場、項目控制等指標，卻忽略了最本質(zhì)最核心的要素——原有雙方員工是否心悅誠服地認同新的統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化。

三、并購中如何控制企業(yè)文化整合風險
    并購企業(yè)可以分別在并購前的文化評估階段和并購后的文化整合階段采取措施來控制風險。

（一）并購前詳細評估雙方企業(yè)文化的相容性。
    企業(yè)在并購前須詳盡分析本企業(yè)和目標企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及強弱。可采取如下措施完成。第一，建立工作團隊，團隊成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機構的人員。第二，盡量采用結(jié)構性的、系統(tǒng)性的評估方法，以避免評估過程中的盲目性和主觀性。第三利用環(huán)境掃面技術，從目標企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個性特征、員工甄選標準等信息，從中探求目標文化性質(zhì)。因為，企業(yè)文化的形成和維系有客觀規(guī)律，一般而言，企業(yè)文化形成于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營理念，同時又通過一系列的管理措施加以強化，如雇傭與企業(yè)價值觀一致的員工。

（二）選擇適當?shù)奈幕夏Ｊ健?BR>1、文化強加式通常發(fā)生在弱文化受到強文化沖擊時, 強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業(yè)文化激活休克魚”的理念，在實施兼并過程中，將本企業(yè)的優(yōu)良文化移植到目標企業(yè)中去，通過改造目標企業(yè)的不良文化到達盤活資產(chǎn)、低成本擴張的目的。

2、文化融合式發(fā)生在兩種勢均力敵的文化的有機融合而產(chǎn)生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

3、文化促進式是指強文化受弱文化沖擊時在保持原價值觀體系的基礎上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。

    采用哪一種文化整合模式應當首先對所在國的文化深刻了解，因為企業(yè)文化是植根與當?shù)匚幕摹Ｆ浯慰紤]兩個企業(yè)文化的相容度。此外，并購企業(yè)的員工對自己的文化的認同和并購公司文化的接受度也在一定程度上影響整合模式的選擇。

    中國企業(yè)收購發(fā)達國家企業(yè)，面臨的問題在于如何以不發(fā)達的商業(yè)文化和管理水平的低位勢，去適應、容納乃至統(tǒng)領處于較高位勢的被收購對象。馮鵬程教授認為，中國企業(yè)應該通過國際化市場競爭了解先進的商業(yè)文化和環(huán)境，在競爭中學習，提升自身的素質(zhì)，逐步介入跨國并購活動。在并購之后的整合中，深入了解當?shù)厝说南敕ǎ私猱數(shù)氐娘L俗習慣和社會人文等知識，對于加速并購后文化的整合有著十分重要的作用。

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