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　　適當的管理不僅不會束縛知識員工的創造力，反而能夠激發他們的潛能并且形成合力。

　　知識員工最寶貴的財富就是其具有不可預測的創造能力，他們的一個好的建議或者方案很可能給企業帶來無法衡量的價值，最為典型的就是研發部門，在一些公司里，對于知識員工的管理似乎總是處于左右為難的困境：管吧，怕影響了知識員工的創造力，或許一個天才的創意就被扼殺；不管，又擔心公司會因此失去了章法，長此以往就會亂套。

　　答案往往在管理實踐中獲得，愛立信中國研究總院人力資源總監屠偉認為，通過適當的原則，完全可以在管理和激發創造力之間找到合適的平衡點。

　　引導正確的原則

　　在屠偉看來，管理有一定的約束作用，但是不是要束縛員工，特別不應當束縛創造力。“管理其實就是在建立一種制度，告訴員工哪些是公司認同的價值觀和行為規范，哪些想法或行為是不被接受的”。在愛立信，無論任何員工都必須遵守的底線是公司的三個價值觀：專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍。

　　“專業進取”強調的是要傾聽客戶的聲音，快速響應客戶的需求，保持對客戶的長期承諾。公司要創造出一個有價值的、值得信賴的團隊，并授權每個人去負責他們自己的工作。公司獎勵那些工作上積極主動并富有成果的員工。“尊愛至誠”強調的是關心對于客戶和員工來說重要的東西。提倡多元化，重視自由發表看法并給予積極的反饋，發揚團隊協作精神。同時強調工作機會和個人發展的公平性，建立相互信任。“鍥而不舍”強調的是引領變革，不斷挑戰自我，重視能力的全面持續發展，渴望探索和學習一切新的事物，努力完成自己的工作。

　　只要是符合這三個價值觀，愛立信鼓勵員工提出合理的意見。比如，在愛立信，研發總院是唯一一個給員工發拖鞋的部門，原因是研發部門的員工經常要進入實驗室，來回換鞋很費事、費時，當有人把這個意見反映給公司后，公司就決定研發的員工可以穿拖鞋上班。另外，研發工程師們可以選擇能夠自如升降的工作臺。同樣，企業非常需要知識員工能夠發表不同看法。屠偉介紹：“我們鼓勵員工發表意見，特別是不同的意見。只要是本著對工作認真負責的態度，對自己及他人都實事求是、坦誠相待就可以了。”

　　有研究表明，組織中持有不同意見的人太多或太少會給組織帶來同樣的效果，都會使組織陷入泥潭而無法前進。當異議太多的時候，組織會癱瘓:但若不允許人們提出異議，那么它會以一種更隱秘的形式出現，如陽奉陰違或者不完全投入智力資本。

　　愛立信很重視團隊的創造力，即使是研發部門也需要和其他業務部門一起配合工作，團隊的創造力顯得尤為重要。所以在愛立信，如果你只是一個技術上的專家恐怕還不行，因為公司很強調員工是否具有一系列的“軟”素質，包括團隊精神、知識分享和愛心等等，缺乏這些你就很難融進這個集體中。

　　愛立信公司的能力模型是一個三角形，根據愛立信公司的通信設備提供商的特點，能力模型的內核是個人內在素質，而三邊則是業務能力、技術和專業能力、人際關系能力。在每一個階段目標確立之后，愛立信公司的各層管理者就會根據當時的戰略從部門到員工逐級進行這一戰略下的能力設定，接下來員工所要做的就是通過尋找并填補能力差距來實現這一階段的目標。這種方法科學地分解了目標戰略，精細化管理后不僅容易操作，也方便事后的績效考核。

　　在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內部培訓體系，公司根據個人或群組的能力差距定制學習方案。對于員工個人來說，根據自己的發展目標，技能差距，及時間安排有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業提升。

　　在有些公司，技術人員無須了解財務和企業運作方面的知識，而在愛立信，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在愛立信看來，技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”，“我們的客戶當前最需要什么樣的產品與服務”。當然，財務人員也有必要知道“GSM,WAP和HSDPA”這些難懂的技術術語。愛立信要求員工知識的全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。

　　找到正確的激勵方式

　　知識型員工極端重視自己的職業生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業生涯的規劃，包括制定企業員工培訓的整體計劃安排，并公開實施的具體時間及標準要求，給予員工國內外不斷學習、提高的機會和擴大發展空間的機會，倡導公司內部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現就業后的繼續深造，強化終生教育的觀念；與員工一起進行職業生涯的規劃，并為員工創造機會，使更多的員工成為職業化、專業化方面的專家，并在此基礎上實現公司與個人的共同發展。在良好的激勵制度下，知識員工才能更好地發揮自己全部才能。

　　為了達到這樣的目的，愛立信特別關注“適配度問題”，這在任何企業都是一個很突出的問題。愛立信招聘時就從系統完善、崗位描述、人員要求等方面進行設計，尋找有共同價值觀的人一起工作；而每一個職位都有事業發展途徑，公司有自己的能力模型：核心是個人素質;三角形維度是專業技術能力、業務能力、人際關系能力。

　　依此考察，盡可能使員工在工作崗位上很好地匹配他的專長和技能。同時通過不斷培訓、顧問指導、鍛煉，再進行工作調整、提升，盡量把匹配度做到最大。當然，跨國公司還會提供一種全球化的多元性工作環境、創新空間；對員工能力發展提供很大投入，工作中給予特別的信任、授權和決策能力的施展機會；通過溝通，讓員工對公司的整體目標有很清晰的理解。

　　除了薪酬，升遷無望成為知識員工流動的重要原因。一個普遍現象須引起經理人的注意，即有的員工很優秀、崗位關鍵，如果提拔他升任主管，就感覺他有專業能力但缺乏管理能力，不提拔，員工就會覺得沒有發展而離職。要解決這個問題，改變單一的職務晉升制度十分必要，可以考慮雙軌制。所謂雙軌制即專業職務晉升制與專業技術職稱晉升制兩條線。如果員工有管理能力并希望從事管理類的工作，可以通過專業職務晉升路線給予提升，如果有的員工選擇專注于技術領域，希望成為一位技術專家，那么他（她）可以從專業技術職稱晉升路線給予晉升。

　　在愛立信公司研發部門的員工就是采取兩種晉升制度，一種是管理類職業發展及晉升制度，一種是技術類職業發展及晉升制度。“研發人員可以根據自己的目標選擇不同的職業規劃，可以朝著部門經理或者項目經理的發展方向努力，或根據自己的專業背景，立志成為行業內的資深技術專家。愛立信集團內部每年都會對來自全球各地研發中心提名的技術專家候選人進行資格評審。”據屠偉介紹，獲得高級研發技術專家稱號的員工不僅可以享受很高的待遇，而且在愛立信全球范圍內都備受尊敬，很多研發人員都非常向往獲得這種晉升。