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　　適當?shù)墓芾聿粌H不會束縛知識員工的創(chuàng)造力，反而能夠激發(fā)他們的潛能并且形成合力。

　　知識員工最寶貴的財富就是其具有不可預測的創(chuàng)造能力，他們的一個好的建議或者方案很可能給企業(yè)帶來無法衡量的價值，最為典型的就是研發(fā)部門，在一些公司里，對于知識員工的管理似乎總是處于左右為難的困境：管吧，怕影響了知識員工的創(chuàng)造力，或許一個天才的創(chuàng)意就被扼殺；不管，又擔心公司會因此失去了章法，長此以往就會亂套。

　　答案往往在管理實踐中獲得，愛立信中國研究總院人力資源總監(jiān)屠偉認為，通過適當?shù)脑瓌t，完全可以在管理和激發(fā)創(chuàng)造力之間找到合適的平衡點。

　　引導正確的原則

　　在屠偉看來，管理有一定的約束作用，但是不是要束縛員工，特別不應當束縛創(chuàng)造力。“管理其實就是在建立一種制度，告訴員工哪些是公司認同的價值觀和行為規(guī)范，哪些想法或行為是不被接受的”。在愛立信，無論任何員工都必須遵守的底線是公司的三個價值觀：專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。

　　“專業(yè)進取”強調(diào)的是要傾聽客戶的聲音，快速響應客戶的需求，保持對客戶的長期承諾。公司要創(chuàng)造出一個有價值的、值得信賴的團隊，并授權每個人去負責他們自己的工作。公司獎勵那些工作上積極主動并富有成果的員工。“尊愛至誠”強調(diào)的是關心對于客戶和員工來說重要的東西。提倡多元化，重視自由發(fā)表看法并給予積極的反饋，發(fā)揚團隊協(xié)作精神。同時強調(diào)工作機會和個人發(fā)展的公平性，建立相互信任。“鍥而不舍”強調(diào)的是引領變革，不斷挑戰(zhàn)自我，重視能力的全面持續(xù)發(fā)展，渴望探索和學習一切新的事物，努力完成自己的工作。

　　只要是符合這三個價值觀，愛立信鼓勵員工提出合理的意見。比如，在愛立信，研發(fā)總院是唯一一個給員工發(fā)拖鞋的部門，原因是研發(fā)部門的員工經(jīng)常要進入實驗室，來回換鞋很費事、費時，當有人把這個意見反映給公司后，公司就決定研發(fā)的員工可以穿拖鞋上班。另外，研發(fā)工程師們可以選擇能夠自如升降的工作臺。同樣，企業(yè)非常需要知識員工能夠發(fā)表不同看法。屠偉介紹：“我們鼓勵員工發(fā)表意見，特別是不同的意見。只要是本著對工作認真負責的態(tài)度，對自己及他人都實事求是、坦誠相待就可以了。”

　　有研究表明，組織中持有不同意見的人太多或太少會給組織帶來同樣的效果，都會使組織陷入泥潭而無法前進。當異議太多的時候，組織會癱瘓:但若不允許人們提出異議，那么它會以一種更隱秘的形式出現(xiàn)，如陽奉陰違或者不完全投入智力資本。

　　愛立信很重視團隊的創(chuàng)造力，即使是研發(fā)部門也需要和其他業(yè)務部門一起配合工作，團隊的創(chuàng)造力顯得尤為重要。所以在愛立信，如果你只是一個技術上的專家恐怕還不行，因為公司很強調(diào)員工是否具有一系列的“軟”素質(zhì)，包括團隊精神、知識分享和愛心等等，缺乏這些你就很難融進這個集體中。

　　愛立信公司的能力模型是一個三角形，根據(jù)愛立信公司的通信設備提供商的特點，能力模型的內(nèi)核是個人內(nèi)在素質(zhì)，而三邊則是業(yè)務能力、技術和專業(yè)能力、人際關系能力。在每一個階段目標確立之后，愛立信公司的各層管理者就會根據(jù)當時的戰(zhàn)略從部門到員工逐級進行這一戰(zhàn)略下的能力設定，接下來員工所要做的就是通過尋找并填補能力差距來實現(xiàn)這一階段的目標。這種方法科學地分解了目標戰(zhàn)略，精細化管理后不僅容易操作，也方便事后的績效考核。

　　在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內(nèi)部培訓體系，公司根據(jù)個人或群組的能力差距定制學習方案。對于員工個人來說，根據(jù)自己的發(fā)展目標，技能差距，及時間安排有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓課程，能明確地實現(xiàn)充電，實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。

　　在有些公司，技術人員無須了解財務和企業(yè)運作方面的知識，而在愛立信，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在愛立信看來，技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”，“我們的客戶當前最需要什么樣的產(chǎn)品與服務”。當然，財務人員也有必要知道“GSM,WAP和HSDPA”這些難懂的技術術語。愛立信要求員工知識的全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。

　　找到正確的激勵方式

　　知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括制定企業(yè)員工培訓的整體計劃安排，并公開實施的具體時間及標準要求，給予員工國內(nèi)外不斷學習、提高的機會和擴大發(fā)展空間的機會，倡導公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念；與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為職業(yè)化、專業(yè)化方面的專家，并在此基礎上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。在良好的激勵制度下，知識員工才能更好地發(fā)揮自己全部才能。

　　為了達到這樣的目的，愛立信特別關注“適配度問題”，這在任何企業(yè)都是一個很突出的問題。愛立信招聘時就從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進行設計，尋找有共同價值觀的人一起工作；而每一個職位都有事業(yè)發(fā)展途徑，公司有自己的能力模型：核心是個人素質(zhì);三角形維度是專業(yè)技術能力、業(yè)務能力、人際關系能力。

　　依此考察，盡可能使員工在工作崗位上很好地匹配他的專長和技能。同時通過不斷培訓、顧問指導、鍛煉，再進行工作調(diào)整、提升，盡量把匹配度做到最大。當然，跨國公司還會提供一種全球化的多元性工作環(huán)境、創(chuàng)新空間；對員工能力發(fā)展提供很大投入，工作中給予特別的信任、授權和決策能力的施展機會；通過溝通，讓員工對公司的整體目標有很清晰的理解。

　　除了薪酬，升遷無望成為知識員工流動的重要原因。一個普遍現(xiàn)象須引起經(jīng)理人的注意，即有的員工很優(yōu)秀、崗位關鍵，如果提拔他升任主管，就感覺他有專業(yè)能力但缺乏管理能力，不提拔，員工就會覺得沒有發(fā)展而離職。要解決這個問題，改變單一的職務晉升制度十分必要，可以考慮雙軌制。所謂雙軌制即專業(yè)職務晉升制與專業(yè)技術職稱晉升制兩條線。如果員工有管理能力并希望從事管理類的工作，可以通過專業(yè)職務晉升路線給予提升，如果有的員工選擇專注于技術領域，希望成為一位技術專家，那么他（她）可以從專業(yè)技術職稱晉升路線給予晉升。

　　在愛立信公司研發(fā)部門的員工就是采取兩種晉升制度，一種是管理類職業(yè)發(fā)展及晉升制度，一種是技術類職業(yè)發(fā)展及晉升制度。“研發(fā)人員可以根據(jù)自己的目標選擇不同的職業(yè)規(guī)劃，可以朝著部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理的發(fā)展方向努力，或根據(jù)自己的專業(yè)背景，立志成為行業(yè)內(nèi)的資深技術專家。愛立信集團內(nèi)部每年都會對來自全球各地研發(fā)中心提名的技術專家候選人進行資格評審。”據(jù)屠偉介紹，獲得高級研發(fā)技術專家稱號的員工不僅可以享受很高的待遇，而且在愛立信全球范圍內(nèi)都備受尊敬，很多研發(fā)人員都非常向往獲得這種晉升。