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    現代企業的IT規劃在通常意義上的分為“廣義”的和“狹義”的。所謂“廣義”的IT規劃是指從企業的戰略出發，充分分析企業核心價值鏈的運作模式，進而找出IT的支撐點和機會點，從而明晰企業的IT戰略，并構筑企業的IT應用藍圖、IT治理模式、信息資源體系及系統實施規劃等，以實現對企業戰略目標達成的有效支持。而“狹義”的IT規劃則側重對系統硬件、系統軟件、開發技術等進行計劃與安排，是圍繞技術展開的。這里，我們所討論的IT規劃主要是針對“廣義”的IT規劃。

    一般情況下，IT規劃的運作思路是按照四個步驟展開的（圖1），IT戰略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動方案。

圖1IT規劃步驟和內容

    在IT戰略明晰階段，需要分析企業的戰略、愿景和目標，并對核心價值鏈的相關業務環節進行深入的分析，從業務模式和流程入手找到IT的支撐點和機會點，進而構建支持業務發展策略的IT戰略，制定信息化建設的目標。

    在IT能力分析階段，首先會結合企業的IT支撐點，從核心業務環節入手，分析并形成企業不同層面的IT需求和IT目標。然后，構建合理的IT評估模型對企業的信息化現狀進行全面的評估，并進行差距和約束條件分析，為后面的IT藍圖及系統規劃提供依據。

    在IT解決方案階段，需要結合上面兩個階段的成果，設計企業的IT應用藍圖，進行應用系統的集成點分析并構建企業的IT基礎架構，同時對這些內容進行深入的描述和分析。

    在IT行動方案階段，需要對設計的IT藍圖進行全面的規劃，制定企業的信息化建設步驟，進行風險及效益分析，同時給出企業的IT治理方案，并在此基礎上形成企業具體的信息化行動方案，指導企業的下一步行動。

    這里，我們不想用長篇大論來介紹IT規劃的具體內容和成果，而是想就目前存在的一些IT規劃項目無法幫助企業解決實際問題的現象展開一些討論。這些IT規劃項目和企業的實際信息化建設往往存在“兩張皮”的現象，在IT規劃階段，項目組會幫助企業描繪一幅美好的信息化建設的藍圖，并且會運用各種“科學”的分析工具以及眾多“新鮮”的名詞告訴企業應該如何如何。而在項目組撤出之后，企業在實際開展信息化建設的時候往往會發現IT規劃的內容很難落到實處，甚至脫離企業的實際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費了企業的時間和金錢，又動搖了企業信息化建設的信心。

    那么，問題究竟出在什么地方呢？是咨詢公司水平不夠？還是企業基礎太差？根據筆者從事企業信息化建設及IT咨詢的經驗來看，問題主要可以歸納為以下幾點：

     第一，迷信最佳實踐，一切向標桿看齊，IT規劃的時候忽略了企業的實際情況，包括企業的人文環境、地域文化、歷史傳統等的差異，尤其是處于變革期的國內企業需要發展所面臨的各種各樣的管理和運營的“個性化”問題。這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術驅動管理和業務的變革，并且缺乏和企業各個層面有效的溝通，因而很難幫助企業建立務實高效的信息化框架，甚至會給企業帶來一些誤導，以致在后續的信息化建設過程中出現各種各樣困惑企業的實際問題。最近業界炒的比較多的某商業銀行核心業務系統升級的知名項目，可能就存在這樣的問題，在前期規劃和選型的時候過于強調系統的先進性和標桿案例，忽略了企業自身的業務和管理現狀，導致系統建設過程不可控，最后項目被停掉了。

    第二，咨詢公司缺乏對國內企業管理和業務問題的深刻理解，沒有能力摸清企業的運營脈搏，IT規劃報告里面雖然也包括企業戰略明晰、業務和流程梳理等，但由于咨詢顧問的閱歷和認識深度不夠，往往造成這些分析結果無法跟后面的IT戰略、IT藍圖及行動方案有效的結合起來，結果報告內容很多，看起來“繁花似錦”，但實際每部分內容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關系，最終給企業提供的方案還是側重技術可行性，是“狹義”的IT規劃。這里，需要解釋的是，目前階段，國內企業希望解決的問題一定是綜合的，即使是IT建設也一定是解決企業的戰略、管理及業務等方面的問題，甚至還需要借助IT提高企業的執行力、彌補制度的不足并提升文化的建設等等，有些方面可能會違背IT的初衷，但這是目前國內企業的現實，也是在IT規劃過程中必須面對的問題。因此，如何切實的支撐面向企業戰略的業務發展策略、有效匹配業務模式和IT系統，找出可以落地的IT支撐點，并形成各個層面的IT需求是IT規劃需要真正關注的。

    第三，規劃過程中重視應用系統和網絡、硬件平臺的建設，而忽略了跟企業管理和業務密切相關的信息內容本身，往往是建設了很多信息系統，但卻得不到支撐企業運營的信息資源。企業高層往往會抱怨：“為什么我想知道的很多東西，在這樣先進的信息系統中，就是看不到呢？為什么在市場形勢突變的時候，我們的信息系統無法敏感地捕捉變化？”。分析可知，這樣的IT規劃更多是滿足企業的技術需求，而不是為企業的業務拓展和管理運營服務的。如果按照這樣的思路去構建企業的IT整體框架，那在信息系統建設完之后，絕大多數的員工仍將不知道如何利用信息，以及如何讓這些信息產生價值。企業的信息系統，也就沒有任何管理和維護的意義和價值。因此，進行全面的企業信息資源規劃也是IT規劃的重要內容。

    第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技術、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT規劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，這也是涉及企業管理方面的問題。由于IT對國內企業來說還是一個新鮮事物，企業很難積累起很好的IT管理的經驗，況且國內企業管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業的文化、IT發展背景、管理運營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績效考核等IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執行下去。同時，長期以來企業的IT部門往往充當的是企業的成本中心兼服務機構，責任無限大，權力一點點，出現問題IT部門更多的是跟業務部門妥協，這就更造成IT管理的難度。因此，如何結合企業的實際情況，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可操作的IT治理方案是IT規劃的關鍵。