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   對于很多企業(yè)而言，格蘭仕的發(fā)展應(yīng)該是個(gè)奇跡，這個(gè)1992年才進(jìn)入微波爐行業(yè)的企業(yè)，1995年就實(shí)現(xiàn)了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實(shí)現(xiàn)了11連冠。在空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕較2004年也實(shí)現(xiàn)了35%的增長，達(dá)到了350萬臺。

    然而，實(shí)現(xiàn)了微波爐銷量11連冠的格蘭仕在2006年卻怎么也不大高興的起來。在過去的2005年，由于原材料漲價(jià)、行業(yè)競爭程度的加劇等等導(dǎo)致了格蘭仕出現(xiàn)了前所未有的困難。

    微波爐：壟斷的困惑

    格蘭仕賴以發(fā)家，并屢試不爽的秘訣其實(shí)就在于其“總成本領(lǐng)先"戰(zhàn)略，依托其強(qiáng)大的規(guī)模和成本控制能力，以此保持對競爭對手的成本優(yōu)勢。隨即成本優(yōu)勢即被轉(zhuǎn)化為價(jià)格戰(zhàn)的資本。信奉“價(jià)格是最高級競爭手段"的梁昭賢，憑借總成本領(lǐng)先，規(guī)模每上一個(gè)臺階就大幅降價(jià)，不斷的提升微波爐行業(yè)的“入門標(biāo)準(zhǔn)"。生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)成本價(jià)以下；規(guī)模達(dá)到300萬臺時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本線以下。至今，格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)的入門標(biāo)準(zhǔn)提升到了年產(chǎn)1200萬臺的規(guī)模，在1200萬臺產(chǎn)量以下的企業(yè)，就不得不面臨的虧損，多生產(chǎn)一臺，就多虧損一臺。

    “格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)有市場但沒有任何投資價(jià)值。格蘭仕憑價(jià)格戰(zhàn)構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。"格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢這樣評價(jià)自己的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

    在格蘭仕的價(jià)格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個(gè)。強(qiáng)大的規(guī)模壁壘令眾多的有意進(jìn)入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數(shù)年的LG電子面對面對持續(xù)的虧損，也不得不做出調(diào)整，有計(jì)劃的撤出微波爐行業(yè)。

    “格蘭仕可能是有意一家獨(dú)霸微波爐市場"，“但是，在任何完全競爭性行業(yè)，想一家獨(dú)霸一個(gè)行業(yè)是不可能的"，一位不愿意具名的家電研究專家向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。而中國家電協(xié)會秘書長陳鋼對于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情的批評：“壟斷這件事，實(shí)際上是把企業(yè)坐在很危險(xiǎn)的位置上，大家都要尋找生存空間的同時(shí)，你這個(gè)壟斷地位會引起全球同行對你的圍剿，另外你會受到來自于上游、下游以及左右對你的夾擊和打壓。也就是說你把自己置于壟斷地位，實(shí)際上給自己找了很多麻煩，這個(gè)麻煩和毛病不是別人給你找的，而是自己強(qiáng)加給自己的。現(xiàn)在世界之大，不可能一家企業(yè)一個(gè)品牌獨(dú)打天下，必須有這樣的一個(gè)合理團(tuán)隊(duì)，合理的梯度結(jié)構(gòu)，維持這樣的一個(gè)商品經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡，你也不可能把所有的對手都消滅干凈。"

    而事實(shí)也正如專家預(yù)料的那樣，在LG考慮有步驟的退出微波爐市場之后，另一個(gè)強(qiáng)大的對手美的卻又直奔而來。格蘭仕也承認(rèn)：格蘭仕每年都會消滅幾個(gè)跨國品牌，但是每每都會有新的跨國品牌進(jìn)入。

    在格蘭仕的強(qiáng)力價(jià)格打擊之下，格蘭仕以2000萬臺的全球銷量在2005年奪取了全球50%以上、國內(nèi)70%以上的市場份額。但有意思的是，如此高集中度甚至可以說是壟斷行業(yè)的微波爐行業(yè)卻是一個(gè)極其微利的行業(yè)，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢也很無奈的表示：“我們其實(shí)過的很辛苦。"不過梁還不忘加了一句：“我們要讓競爭對手過的比我們更辛苦。"

    “我個(gè)人感覺格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個(gè)明智的行為。其與競爭對手的死磕，更多的是有意氣用氣的成分，并沒有回歸到商業(yè)的本質(zhì)"，上述不愿意具名的業(yè)內(nèi)人士表示。

    中國家電協(xié)會秘書長陳鋼也表示，“格蘭仕不要做霸主，要做大哥。"

    空調(diào)：成功模式如何復(fù)制

    如果說格蘭仕在微波爐行業(yè)尚且可圈可點(diǎn)的話，那么格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的表現(xiàn)卻是一直在遭遇著業(yè)內(nèi)人士的不斷質(zhì)疑。

    與格蘭仕在微波爐行業(yè)的生產(chǎn)線大多是從競爭對手那里轉(zhuǎn)移過來的不同的是，格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的生產(chǎn)線卻都是自己投資的。至今為止，據(jù)悉投資將達(dá)20億元人民幣，圈地3000余幕，立志把格蘭仕中山空調(diào)基地打造成為世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。而這對格蘭仕來說，無疑是一筆很大的投入。

    “空調(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，我們進(jìn)入時(shí)，空調(diào)實(shí)際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到全球制造水平，沒有規(guī)模效應(yīng)。對習(xí)慣在微利中生存、擅長成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利是做強(qiáng)做大的好機(jī)會。"梁昭賢如此表示。

    很顯然，和微波爐行業(yè)一樣，格蘭仕依舊把總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略帶到了空調(diào)行業(yè)。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業(yè)取勝的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域的“大一統(tǒng)"。

    客觀的說，在空調(diào)業(yè)經(jīng)營環(huán)境持續(xù)惡化，洗牌風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的2005年，格蘭仕空調(diào)較2004年能夠保持35%的增長，確實(shí)難能可貴。

    “但是格蘭仕2005年的300多萬臺的銷量，在空調(diào)行業(yè)還只能屬于二三流之列"，某主流空調(diào)品牌負(fù)責(zé)人表示。

    按照這位負(fù)責(zé)人的說法，“套和臺是兩個(gè)不同的概念。一套至少是兩臺"，300多萬臺可能也就是150多萬套而已。“這個(gè)銷量在空調(diào)領(lǐng)域連保本都不可能。"

    “空調(diào)行業(yè)現(xiàn)在的競爭環(huán)境與當(dāng)年微波爐的環(huán)境大不一樣了，現(xiàn)在的空調(diào)行業(yè)明顯的是供過于求，各大主流廠商的生產(chǎn)能力都非常大，格蘭仕想一下子沖到這么高的產(chǎn)能，并把之消化掉，不大可能實(shí)現(xiàn)"，一業(yè)內(nèi)人士如此看待格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在空調(diào)領(lǐng)域的表現(xiàn)。

    “事實(shí)上，格蘭仕在空調(diào)領(lǐng)域的最大障礙并不是產(chǎn)能，而是渠道"，上述空調(diào)品牌負(fù)責(zé)人向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“家電行業(yè)自古就是得渠道者得天下。對格蘭仕而言，其銷售微波爐的渠道，并不適合做空調(diào)。要想把空調(diào)業(yè)務(wù)做好，建設(shè)一個(gè)完善的空調(diào)渠道體系非常重要。"

    當(dāng)記者表示，格蘭仕空調(diào)可以給經(jīng)銷商比競爭對手更多的利差和更高的返利來挖同行的墻角時(shí)，這位負(fù)責(zé)人表示，空調(diào)分銷商的退出壁壘都是非常高的，幾乎所有的空調(diào)分銷商在廠商那都有至少數(shù)百萬元的應(yīng)收賬款和保證金，如此一來，分銷商也不敢隨意反戈，除非這筆費(fèi)用格蘭仕能夠墊付。“但這是不可能的"，這位負(fù)責(zé)人笑稱。