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   對于很多企業而言，格蘭仕的發展應該是個奇跡，這個1992年才進入微波爐行業的企業，1995年就實現了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實現了11連冠。在空調領域，格蘭仕較2004年也實現了35%的增長，達到了350萬臺。

    然而，實現了微波爐銷量11連冠的格蘭仕在2006年卻怎么也不大高興的起來。在過去的2005年，由于原材料漲價、行業競爭程度的加劇等等導致了格蘭仕出現了前所未有的困難。

    微波爐：壟斷的困惑

    格蘭仕賴以發家，并屢試不爽的秘訣其實就在于其“總成本領先"戰略，依托其強大的規模和成本控制能力，以此保持對競爭對手的成本優勢。隨即成本優勢即被轉化為價格戰的資本。信奉“價格是最高級競爭手段"的梁昭賢，憑借總成本領先，規模每上一個臺階就大幅降價，不斷的提升微波爐行業的“入門標準"。生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業成本價以下；規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本線以下。至今，格蘭仕已經把微波爐行業的入門標準提升到了年產1200萬臺的規模，在1200萬臺產量以下的企業，就不得不面臨的虧損，多生產一臺，就多虧損一臺。

    “格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個產業有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰構筑了自己的經營安全防線。"格蘭仕執行總裁梁昭賢這樣評價自己的總成本領先戰略。

    在格蘭仕的價格摧毀之下，微波爐行業儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個。強大的規模壁壘令眾多的有意進入微波爐行業的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數年的LG電子面對面對持續的虧損，也不得不做出調整，有計劃的撤出微波爐行業。

    “格蘭仕可能是有意一家獨霸微波爐市場"，“但是，在任何完全競爭性行業，想一家獨霸一個行業是不可能的"，一位不愿意具名的家電研究專家向《當代經理人》表示。而中國家電協會秘書長陳鋼對于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情的批評：“壟斷這件事，實際上是把企業坐在很危險的位置上，大家都要尋找生存空間的同時，你這個壟斷地位會引起全球同行對你的圍剿，另外你會受到來自于上游、下游以及左右對你的夾擊和打壓。也就是說你把自己置于壟斷地位，實際上給自己找了很多麻煩，這個麻煩和毛病不是別人給你找的，而是自己強加給自己的。現在世界之大，不可能一家企業一個品牌獨打天下，必須有這樣的一個合理團隊，合理的梯度結構，維持這樣的一個商品經濟生態平衡，你也不可能把所有的對手都消滅干凈。"

    而事實也正如專家預料的那樣，在LG考慮有步驟的退出微波爐市場之后，另一個強大的對手美的卻又直奔而來。格蘭仕也承認：格蘭仕每年都會消滅幾個跨國品牌，但是每每都會有新的跨國品牌進入。

    在格蘭仕的強力價格打擊之下，格蘭仕以2000萬臺的全球銷量在2005年奪取了全球50%以上、國內70%以上的市場份額。但有意思的是，如此高集中度甚至可以說是壟斷行業的微波爐行業卻是一個極其微利的行業，格蘭仕執行總裁梁昭賢也很無奈的表示：“我們其實過的很辛苦。"不過梁還不忘加了一句：“我們要讓競爭對手過的比我們更辛苦。"

    “我個人感覺格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個明智的行為。其與競爭對手的死磕，更多的是有意氣用氣的成分，并沒有回歸到商業的本質"，上述不愿意具名的業內人士表示。

    中國家電協會秘書長陳鋼也表示，“格蘭仕不要做霸主，要做大哥。"

    空調：成功模式如何復制

    如果說格蘭仕在微波爐行業尚且可圈可點的話，那么格蘭仕在空調行業的表現卻是一直在遭遇著業內人士的不斷質疑。

    與格蘭仕在微波爐行業的生產線大多是從競爭對手那里轉移過來的不同的是，格蘭仕在空調行業的生產線卻都是自己投資的。至今為止，據悉投資將達20億元人民幣，圈地3000余幕，立志把格蘭仕中山空調基地打造成為世界上最大的空調生產基地。而這對格蘭仕來說，無疑是一筆很大的投入。

    “空調與微波爐一樣屬于傳統標準化產業，我們進入時，空調實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態。絕大多數企業達不到全球制造水平，沒有規模效應。對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說，微利是做強做大的好機會。"梁昭賢如此表示。

    很顯然，和微波爐行業一樣，格蘭仕依舊把總成本領先的戰略帶到了空調行業。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業取勝的成功經驗，實現在空調領域的“大一統"。

    客觀的說，在空調業經營環境持續惡化，洗牌風險不斷加大的2005年，格蘭仕空調較2004年能夠保持35%的增長，確實難能可貴。

    “但是格蘭仕2005年的300多萬臺的銷量，在空調行業還只能屬于二三流之列"，某主流空調品牌負責人表示。

    按照這位負責人的說法，“套和臺是兩個不同的概念。一套至少是兩臺"，300多萬臺可能也就是150多萬套而已。“這個銷量在空調領域連保本都不可能。"

    “空調行業現在的競爭環境與當年微波爐的環境大不一樣了，現在的空調行業明顯的是供過于求，各大主流廠商的生產能力都非常大，格蘭仕想一下子沖到這么高的產能，并把之消化掉，不大可能實現"，一業內人士如此看待格蘭仕的總成本領先戰略在空調領域的表現。

    “事實上，格蘭仕在空調領域的最大障礙并不是產能，而是渠道"，上述空調品牌負責人向《當代經理人》表示，“家電行業自古就是得渠道者得天下。對格蘭仕而言，其銷售微波爐的渠道，并不適合做空調。要想把空調業務做好，建設一個完善的空調渠道體系非常重要。"

    當記者表示，格蘭仕空調可以給經銷商比競爭對手更多的利差和更高的返利來挖同行的墻角時，這位負責人表示，空調分銷商的退出壁壘都是非常高的，幾乎所有的空調分銷商在廠商那都有至少數百萬元的應收賬款和保證金，如此一來，分銷商也不敢隨意反戈，除非這筆費用格蘭仕能夠墊付。“但這是不可能的"，這位負責人笑稱。