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團(tuán)隊(duì)激勵(lì)對(duì)癥下藥七大法則

信息發(fā)布:企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)   發(fā)布時(shí)間:2009-8-31 10:20:26

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  《投名狀》里劉德華告訴兄弟們:“進(jìn)城,搶錢!搶糧!搶地盤!”如果換一種說法:“進(jìn)了城咱們就實(shí)現(xiàn)了愿景,精神上得到滿足!”估計(jì)小弟們會(huì)回答:“呸,你以為老子加入黑社會(huì)是為了興趣呀!”

  為什么上學(xué)時(shí)老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè),有人抄作業(yè)?老師作業(yè)布置得不合理嗎?老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標(biāo)準(zhǔn)嗎?老師沒有進(jìn)行檢查監(jiān)控嗎?都不是!一句話:不自覺,不愿意。

  怎么辦呢?這就牽扯到激勵(lì)機(jī)制。這是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的大話題,而且在一些在具體的管理實(shí)踐中,有些激勵(lì)措施往往并不奏效,甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢?筆者提出下面這些建議可能會(huì)對(duì)各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。

  1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

  每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì),分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等,簡(jiǎn)單點(diǎn)說吧,以免大家看著頭大!比如,有的人安靜,另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境,而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作,而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。

  員工的個(gè)性各不相同,他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來說,喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作,而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話:因才施用!

  2、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

  為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo),通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力,從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候,管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠,是否需要更加努力,從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

  經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如,“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí),目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性,但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明,無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到,只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到,他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣,站在地下摘不到,但只要跳起來就能摘到。

  3、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

  馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作,就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣,如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì),他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工,如果這次他只遲到20分鐘,管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞,以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。可能大家會(huì)想不通,為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。

  舉個(gè)例子:一個(gè)孩子成績(jī)考了8分,回家后中國(guó)的家長(zhǎng)和外國(guó)的家長(zhǎng)絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國(guó)家長(zhǎng):“寶貝,你太棒了,這次竟然考了8分,媽媽真為你高興!然后抱著孩子在那里親啊親!”很多人可能會(huì)以為外國(guó)的家長(zhǎng)有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分,這次考了8分,進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國(guó)家長(zhǎng)要是知道孩子考了8分,不瘋了才怪呢!先是一頓批評(píng),“你怎么這么笨啊!真不成器啊!……”

  經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如,對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。

  4、針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

  人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后,員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同,對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。

  經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如,有的員工可能更希望得到更高的工資,而另一些人也許并不在乎工資,而希望有自由的休假時(shí)間。又比如,對(duì)一些工資高的員工,增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大,因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

  5、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平

  員工不是在真空中進(jìn)行工作,他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作,你可能會(huì)感到很滿意,并且努力為組織工作。但是,如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè),與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時(shí)候,你有何反應(yīng)?你可能感到失望,同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說,1500元的薪水已經(jīng)比較可以了,但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。

  因此,管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候,員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

  6、實(shí)行柔性化管理

  要建立以人為本的管理思想,管理者要充分尊重員工的勞動(dòng),維護(hù)他們的權(quán)益,實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式,依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理,通過激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法,從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性,使他們能心情舒暢,不遺余力地為企業(yè)工作。

  筆者認(rèn)為,由于銷售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強(qiáng),分散在外,管理人員很難監(jiān)控員工的整個(gè)工作過程并發(fā)現(xiàn)問題,所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺地去完成他們應(yīng)該做的工作。

  7、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

  構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、保持常勝不衰的根本保證。因此,企業(yè)要通過營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),使得員工樹立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則,在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

   來源:慧聰網(wǎng)

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