作為人力資源管理的一個重要環節，職業生涯管理被越來越多的企業所重視。隨著文化多元化與組織扁平化的不斷演進，職業生涯管理面臨著來自企業人才梯隊構建和員工個體職業發展的雙重挑戰。如何重新詮釋職業生涯的定義，疏通職業發展渠道，成為企業提升人力資源管理效率的時代課題。
中國企業不乏優秀人才，缺的是一個有效的“人才甄選-人才培養-人才激勵”機制。也正是這種科學的人力資源管理機制的缺乏，導致很多企業患上了人浮于事、人才流失等疑難雜癥。2007年翰威特發布的一項調查報告顯示，85%的調查對象認為，員工對職業發展不滿是其離開企業的最大誘因。客觀地說，人才的價值不僅取決于自身的人力資本含量，更取決于企業對其開發的程度。
應屆大學畢業生，作為決定企業未來發展潛力的“準人才”，能否被培養成中流砥柱，是對企業人力資源管理水平的一大考驗。下面，筆者結合廣西華勁集團股份有限公司的應屆大學畢業生“四年培養計劃”（詳細報道參見《人事天地》2009年7月刊）來談談員工職業生涯管理和人才激勵問題。
“四年培養計劃”的四大可貴之處
縱觀華勁集團的“四年培養計劃”，有四點可供借鑒：
其一，從人力資源管理的指導思想來看，華勁集團有清晰的人才培養定位和比較系統的人才培養規劃。人才培養是一項復雜的系統工程，“準人才”轉變成“合格員工”，需要充分汲取企業文化、業務流程、工作技能、團隊合作等多個方面的養分。華勁集團推行“四年培養計劃”前員工流失率之所以居高不下，其中一個關鍵原因就是，短時間的磨合根本無法使新員工真正洞悉業務運作的真諦，以“非專業”來管理“專業”必然會倍感“工作壓力大、無法勝任工作”。按照專業不同劃分不同的歷練年限，根據能力不同確定不同的職級和晉升途徑，這是“四年培養計劃”的可貴之處。
其二，從晉升渠道的規劃來看，華勁集團對組織結構的發展趨勢及個人成長需求的把控比較到位。在傳統的金字塔型組織內，企業的主流文化認為晉升是個人成功的最重要標志或者說是唯一標志。而隨著組織結構的進一步扁平化，公司內的晉升機會越來越少，“職業高原”作為個人職業發展的相對停滯期，成為一個普遍存在的客觀現實。正是基于對職業生涯管理面臨的這種挑戰的清醒認識，華勁集團“根據大學生自身的綜合能力以及發展規劃，提供了管理型和技術型雙通道的發展模式”。對于滿足員工的自我成長需要以及規避職業倦態癥來說，多渠道職業晉升路徑的開辟不可或缺，這也是“人盡其才”的基礎。
其三，從薪酬激勵機制的設計來看，華勁集團具有長期激勵、全面激勵的科學思想。美國一位人力資源管理專家曾說過：“你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你做工作。”對于企業來說，過于依賴現金激勵不僅會抬高激勵成本，而且會導致企業價值觀的扭曲；對于員工而言，參照馬斯洛的需求層次論以及赫茲伯格的雙因素理論，現金激勵的作用是非常有限的。華勁集團正是深刻領悟了人才激勵的真諦，才制訂出“約定薪酬”制度，并植入了長期激勵思想，將“鍛煉培養期”薪酬的差額部分以獎勵的方式放到“能力體現期”逐月發放。這對長期激勵和保留人才是非常必要的。
其四，從配套措施的設置來看，華勁集團推出的技能考核、競聘機制等措施值得推薦。薪酬與考核是一對孿生兄弟，離開薪酬談考核，考核將蛻變成填表游戲；離開考核談薪酬，薪酬將蛻化成一項純粹的人力成本開支。任何科學管理制度的形成都必然會經歷一個不斷修正的過程，人才培養亦不例外。實施技能考核與崗位競聘，既是對員工能力高低的一種檢測，也是對企業“傳、幫、帶”人才培養模式有效性的一種鑒定。也正是通過一系列定期與不定期的考核，員工才能逐步找到適合自身發展的職業通道，企業也才能逐步建立起適合自身戰略規劃的人才培養模式。或者說，考核與競聘是企業和員工實現雙贏的對話平臺。
構建“人才甄選-人才培養-人才激勵”機制
作為一項貫穿于企業長遠發展規劃和人力資源管理各職能模塊的戰略部署，要構建起一套科學有效的“人才甄選-人才培養-人才激勵”機制，尚需進行系統規劃：
第一步，基于組織架構建立員工勝任力素質模型。作為人才培養的基礎和參照，勝任素質模型的構建是不可或缺的。站在企業的角度來看，人才的能力必須與崗位要求相匹配；站在員工的角度來講，人才培養的效果取決于企業對員工“職業錨”（即個人職業發展的風向標）的把握程度。避免職業脫軌現象，實現“人盡其才、才盡其用”，必須在分析組織崗位要求和員工職業性向的基礎上構建勝任素質模型。對于一般規模的企業來說，可以按管理系列、技術系列、操作系列來設置不同的能力素質模型，從核心能力、基本能力、專業能力三個方面來確定不同系列的能力素質，并根據職級的不同劃分不同的勝任等級。這樣，不僅可以甄選出企業需要的人才，而且能夠幫助員工找到適合自身發展的職業通道。
第二步，建立基于工作業績和能力素質的全面績效管理體系。考核不是“以成敗論英雄”，而是培養員工“合適的能力”與“正確地做事”，是對任職者素質、行為、結果的全面檢測。從全面績效管理的角度來看，單純通過能力素質或工作結果來評價員工的做法都是不妥當的。另一方面，工作系列不同，對能力素質或工作結果的側重程度會有所區別。舉例說，對于市場開拓人員來說，工作業績更加具有說服力；而對于專業技術人員來說，有時工作結果的評價缺乏有力的客觀證據，而對能力素質的鑒定顯得非常重要。因此，貫徹全面績效思想，需要在分析工作系列的基礎上為能力素質和工作結果設置不同的考核權重，唯此才能找到真正適合企業的人才。
第三步，實施寬帶薪酬，激發員工動力。在職業晉升通道萎縮的現實制約下，員工的“沖力”受到了一定程度的抑制，這無疑加大了員工患“職業高原癥”的概率，也是導致人才外流的一大隱患。但是，為迎合人才的晉升需求，放松晉升標準的做法也是不足取的，因為這樣很容易導致進入“彼得原理陷阱”——員工晉升到自己所不勝任的位置。如此，原本“優秀的員工”蛻變成“不合格的員工”，使企業和員工都陷入一種尷尬的境地。弱化對職位的關注，激發員工全身心投入到現有工作之中，很有必要實施“寬帶薪酬”（即以員工所擁有的業務技能和實際工作績效為基礎而制定的等級較少、范圍較寬的薪酬模式）。寬帶薪酬使薪酬與崗位等級的關聯度得以弱化，將引導員工更加專注于自身專業技能的提高與工作業績的改善。
第四步，做好員工幫助計劃，實現工作與生活的平衡。激勵機制要產生預期的管理效用，必須有完善的配套措施作支撐。工作只是員工生活的一部分，但工作之外的東西會影響員工的工作效率。“工作家庭平衡計劃”理論指出，企業只有了解員工職業生涯不同階段的特點以及家庭各階段的需求、工作情景對家庭生活的影響等，才能為員工提供真正有效的職業生涯設計幫助，才能解除員工的后顧之憂。另外，隨著生活壓力的不斷增大，亞健康日益成為困擾精英群體的一個幽靈。如何實現工作與生活的平衡，應當成為企業未來重點關注的一個激勵領域。開展員工幫助計劃，企業可以從彈性工作制、排壓咨詢與心理輔導、家庭成員參觀計劃等方面著手。
概而言之，“人才甄選-人才培養-人才激勵”機制的構建關乎企業的生死存亡，需要在洞悉人性內涵和領悟需求本質的基礎上進行周密部署方能奏效。
作者：王俊強(本文載《人事天地》2009年7月刊) 來源：博銳管理在線 |
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