每一個(gè)公司，特別是小型公司，都會(huì)歡迎“英雄”式的員工。這些“英雄”式的員工，一個(gè)人可以挽救公司的銷售年報(bào)，一個(gè)人可以解決客戶challenge多日的產(chǎn)品問題，一個(gè)人可以做出客戶強(qiáng)烈要求而遲遲不下訂單的產(chǎn)品功能——“英雄”式的人物不用說是老板的眼中紅人了，很多時(shí)候簡(jiǎn)直可以說是公司的救命稻草。
那么“英雄”式的員工對(duì)公司是不是有百利而無一弊呢?
案例分析：
有一次一個(gè)工程師和幾個(gè)人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)一起去一個(gè)重要客戶那里做一個(gè)項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中，客戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品功能非常不滿，并且給他們看了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)現(xiàn)方法。這個(gè)工程師和其他團(tuán)隊(duì)成員都非常觸動(dòng)，因?yàn)槠綍r(shí)并不是有很多機(jī)會(huì)接觸到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的，看了才知道原來在這方面自己已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后邊了。
回來之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為應(yīng)該讓公司總部的產(chǎn)品決策者知道這個(gè)情況，在相關(guān)方面必須做出改進(jìn)，吸取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，了解客戶的喜好傾向，奪回市場(chǎng)。在和公司總部以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層溝通的時(shí)候，和所有公司的天性一樣，產(chǎn)品經(jīng)理在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品之間首先捍衛(wèi)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，相對(duì)輕視客戶一線現(xiàn)場(chǎng)的反饋情況——當(dāng)然這個(gè)實(shí)驗(yàn)室和一線的協(xié)調(diào)問題是另一個(gè)話題了;在這個(gè)工程師積極上下溝通的時(shí)候，亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)站了出來，他的立場(chǎng)是公司不應(yīng)該改變這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)狀，應(yīng)該保持產(chǎn)品的靈活性，能用二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)的就不用實(shí)驗(yàn)室去改原產(chǎn)品，至于客戶的需求，他可以自己通過二次開發(fā)做出一個(gè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品非常相似的功能。
事情后續(xù)的進(jìn)展就很平淡了，技術(shù)總監(jiān)日夜兼程，用他獨(dú)一無二的、公司內(nèi)基本沒有第二個(gè)人掌握的軟件技巧，做出了客戶的需求;總部的產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然也就沒有再去理會(huì)這個(gè)產(chǎn)品改進(jìn)的建議和討論。
在此后，這個(gè)工程師在其他客戶處還遇到過很多次對(duì)同樣功能的相似需求，這些需求都是可以通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的內(nèi)置功能輕易實(shí)現(xiàn)的，但是他們卻不能完全照搬他們的技術(shù)總監(jiān)給之前的客戶開發(fā)出來的東西，所以他們還是得在現(xiàn)場(chǎng)付出很大的人力來通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)。
這里有個(gè)問題：當(dāng)時(shí)那個(gè)技術(shù)總監(jiān)為什么反對(duì)把該功能做到產(chǎn)品中去而堅(jiān)持保持產(chǎn)品原有發(fā)展思路，將該客戶需求通過他的英雄式的二次開發(fā)來實(shí)現(xiàn)呢?
這個(gè)工程師沒有說出明確的答案，也許產(chǎn)品原有的開發(fā)思路有它的合理性，也許技術(shù)總監(jiān)非常enjoy這種通過一個(gè)個(gè)人英雄主義的方式解決問題的狀態(tài)，而他表態(tài)以后，很多他下邊的工程技術(shù)人員也不好再繼續(xù)反駁了。但是事實(shí)是，他和他的團(tuán)隊(duì)成員從此一直為了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該功能上對(duì)抗，打得很累很艱難。
而且，似乎公司里并沒有人意識(shí)到這一點(diǎn)，他們總是覺得客戶有需求?我們的英雄能解決么?如果需求很緊急，趕快去找我們的英雄!卻沒有人再次把從根本上解決問題的建議提上日程。
故事總是這樣，聽故事的人聽的明明白白，但是故事里的人就不那么明白了。從這個(gè)故事我們能總結(jié)出一些什么理性的結(jié)論呢?
首先，別讓問題被你的“英雄”所掩蓋!
很多時(shí)候“英雄”就像一個(gè)救火隊(duì)員，沒有他們撲不滅的火，但是與此同時(shí)，既然火沒有著起來，我們也就忘記了去查為什么會(huì)著火——既然每次都能把狼趕走，也就忘記了補(bǔ)牢。
但是每個(gè)人都知道，牢不補(bǔ)，遲早羊會(huì)被狼叼走。
在上邊的例子中，我們可以設(shè)想如果這個(gè)公司沒有這么一個(gè)“英雄式”的人物，沒有人有能力在現(xiàn)場(chǎng)能夠通過二次開發(fā)做出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的功能，要簽下訂單必須產(chǎn)品經(jīng)理去充分理解亞洲市場(chǎng)，必須去改變產(chǎn)品，那么是不是這個(gè)問題在一個(gè)陣痛過后就一勞永逸的解決了。
這一點(diǎn)上另一個(gè)我們需要注意的是，“英雄”們，你們要理解不是每個(gè)人都是英雄，當(dāng)你們可以去完成一個(gè)貌似不可能完成的任務(wù)的時(shí)候，千萬別忘了想一想，這是一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這里并不是每個(gè)人都是英雄，每個(gè)人將來都可能再次面對(duì)同樣貌似不可能完成的任務(wù)，到時(shí)候他們?cè)趺崔k?在英雄們以個(gè)人英雄主義的壯舉去解決了問題的時(shí)候英雄自己也別忘了趕走羊后補(bǔ)好牢。
其次，英雄往往是用一種“非流程化”、“非常規(guī)化”的方式解決問題，這種情況下我們往往就會(huì)忘記了去建設(shè)一個(gè)正規(guī)的流程。
一個(gè)公司的健康運(yùn)營(yíng)，說到底應(yīng)該依靠一個(gè)健康的流程和責(zé)任劃分，而不能僅僅依靠英雄的非常規(guī)的解決問題方式。大多數(shù)把目光盯在“目標(biāo)”和“結(jié)果”上的經(jīng)理們，特別是一些注重業(yè)務(wù)結(jié)果而非公司運(yùn)營(yíng)的經(jīng)理們，他們往往在解決了問題之后忽視了一個(gè)正規(guī)的流程建設(shè)。因?yàn)橥m然問題解決了，但是我們并沒有去想一想“問題是不是應(yīng)該這么被解決?”，“這種解決方式是不是在將來有可復(fù)制性?”
再次，很多時(shí)候我們有了一個(gè)夠用的“諸葛亮”，就忘記了把更多的“臭皮匠”培養(yǎng)發(fā)展成“諸葛亮”。
對(duì)于公司有沒有嘗試把他們每個(gè)人都打造成一個(gè)技術(shù)總監(jiān)那樣的人物，故事中的工程師答案是否定的，公司甚至沒有做過類似的嘗試。為什么呢?一個(gè)原因是，每個(gè)人都公認(rèn)英雄是“英雄”，而“英雄”顯然不是每個(gè)人都可以當(dāng)?shù)模I(lǐng)導(dǎo)層不會(huì)這樣去講，但是人們的潛意識(shí)里是承認(rèn)這個(gè)定理的，所以根本沒有往這個(gè)方向去嘗試;而這個(gè)時(shí)候如果英雄本身沒有意識(shí)到這個(gè)問題，比如如果這個(gè)技術(shù)總監(jiān)本身沒有意識(shí)到最急迫的事情是讓自己的技巧和技能最大限度的傳播給別人，那么作為一個(gè)公司的整體水平就會(huì)越來越往一個(gè)“平原上的珠穆朗瑪峰”的形狀去發(fā)展了。事實(shí)上，英雄很多時(shí)候處于日夜兼程的救火狀態(tài)，甚至出于自我意識(shí)的保護(hù)，他們也確實(shí)沒有這樣做過。
最后，最實(shí)際的一個(gè)問題。如果英雄們離開了公司，我們?cè)趺崔k?問題沒有從根本上解決，解決問題的正確流程沒有被建設(shè)起來，“平原上的珠穆朗瑪峰”倒了我們就剩下高度為零的平原了，怎么辦?
所以，經(jīng)理們，在你們慶幸你們擁有一些英雄員工的時(shí)候，也應(yīng)該考慮一下這些問題。
來源：牛津管理評(píng)論 |
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