不管是大企業還是小企業，都不同程度地存在一些官僚主義的不良作風，尤其是對于管理還未上軌道的中小民營企業和比較老的國營企業，官僚主義的作風更為嚴重。在瞬息萬變的知識經濟時代，官僚作風無疑會阻礙企業的發展，降低企業的效率，削弱企業的市場競爭力，嚴重的甚至會被市場淘汰出局。官僚作風會扼殺積極因素和組織創造性，甚至能把務實能干的人淘汰出局。那么，官僚主義的作風在企業里究竟有哪些表現？如何有效抵制官僚作風的危害？這是本文要討論的主題。
我多年工作在民營企業，對民企中的官僚現象常有所見所感，我把民企的種種官僚現象總結概括為以下幾種表現：
1、當官做老爺，只知發號施令，玩弄權術，熱忠于人際關系，不能實事求是地提出問題分析問題和解決問題；
2、文山會海，昏庸保守，缺乏主動性，不注重貢獻；
3、漠視他人的需求和意見，在家里搞內訌，承威風，以示能耐；
4、扯皮，倒江湖，踢皮球，煽動是非；
5、不學無術，不懂裝懂，當一天和尚，撞一天鐘，得過且過。
企業中官僚作風形成的原因分析：
1、閑人多
“山也多，水也多，分不清東西；人也多，嘴也多，講不清道理”，閑話閑話，人閑起來話就多，從而人浮于事或者是無所事事。
2、領導者素質差，不勝任
領導者不勝任，最終會導致他用的人也會相對不勝任，本來是一個事情一個人做，由于員工的普遍不勝任，使得同樣的一個事情需要二個或更多的人來做才能完成。久而久之，就形成了龐大臃腫和效率低下的機構。
3、企業文化中缺乏市場競爭因素
市場經濟的優勝劣汰機制尚未觸及到企業者的癢痛，以致企業普遍缺乏生存壓力和發展壓力。這樣就有了充分的時間去關起門來搞內訌、搞是非、搞內耗……。
4、管理不規范
企業規范化管理涉及到：企業發展戰略、組織架構、崗位設置、業務流程、基本制度、管理控制、人力資源等管理模塊。企業管理不規范是滋生官僚作風的一個重要因素，比如：當企業戰略不明確或不可信的時候，員工就難以形成統一的奮斗目標，缺乏目標，員工就會裹足不前或原地觀望；當人力資源的績效管理體系不適當的時候，人的積極性和主動性就會大打折扣。
官僚主義的作風就像揮之不去的蒼蠅一樣，時常擾亂企業運營秩序，弄不好甚至會葬送企業發展的前途，因此，企業者必須小心抵制企業中的官僚主義作風。根據以上原因分析，制定相關的應對措施倒不難，比如：規范企業管理；精簡結構，減員增效；市場機會與威脅教育以樹立員工使命感；引進高素質職業經理人等。但管理者是否有決心去執行這些措施的確是成功的關鍵。
消滅企業中的官僚主義并不容易，但成功抵制官僚作風的案例也不少，美國通用公司就是其中打破官僚作風陋習的最著名例子。他們的經驗值得借鑒：
1、“區別對待”。通用公司對其管理人員實行區別對待的原則，對管理人員一定要分出三分九等來。按照4E+1P的衡量標準，把管理人員分成三類，最好的20%是A類，最差的10%是C類，中間70%的多數是B類。最好的20%享有最好的待遇和升遷機會，中間的70%不享任何特殊的優待，最差的10%則必須從崗位上拿開（辭退、降級、調離等）。區別對待的制度讓各級管理人員都動了起來，他們緊張、熱情、高效并不斷突破績效標準。官僚作風在這樣的組織里難覓蹤影。（注：4E+1P是指：精力、激勵、決斷力、實施力還有激情）。也許我們的企業里也有各種績效考核方案，也許我們的方案并不比通用公司的差，但我們為什么不是通用公司那個樣子？問題是我們的方案常常沒有轉化為實際的行動，就是沒有決心拿下那個最差的，憤怒的時候舉起刀，但最后還是沒有砍下去。
2、群策群力。不能利用群體智慧，不能凝聚共同的力量，這個組織將難以致勝。有個很好的成語叫做“眾志成城”說的也是這個道理。通用公司做決策會花很多時間進行討論并要求與該項決策有關的人都要參于進來，但是他們一旦拍板，行動就非常迅速。而我們不是這樣，我們通常下決策都非常的快，拍一拍腦袋、拍一拍胸脯、拍一拍屁股就可以決定了，俗稱“三拍”現象（這是典型的官僚作風之一）。但是，一旦執行起來就困難重重。失敗者不乏諉詞：“早知現在，當初真不該這樣子”；“當初考慮到那個情況就好了”；“當時要是按我的思路辦不會是這樣的”……
聽到這些聲音，心情簡直糟糕透了。但這些聲音反映出一個問題：當初沒有群策群力。當初沒有群策群力可能是因為當時的領導者缺乏智慧，沒有注意到大家的聲音，也可能是那些人比較自私沒有貢獻出自己的智慧和力量。這些原因都很重要，都值得深究。
當然，群策群力的文化不可能自動形成。但我們仍然可以建立起群策群力的文化，并且不是像想象的那樣困難。
員工需要發言權和尊嚴，這是他們本能的和自發的需要，管理層應將之給予他們。這就是解決問題的答案。
韋爾奇先生在他的著作《贏》里提到了“發言權”和“尊嚴”的概念：“所謂發言權是指人們希望有機會說出他們的思想，擁有自己的觀點、看法，獲得被傾聽的感覺；所謂尊嚴是指人們本能地和自發地希望由于自己的工作、努力和個性而得到尊重”。作為管理層，不僅要尊重員工的發言權和尊嚴，還要有效利用員工的發言權和尊嚴以成就公司的偉大事業，群策群力以致勝。
3、無邊界管理。在這個組織里，人與人，部門與部門、單位與單位之間，組織與組織之外，以及他們兩兩之間都沒有明確的界限，資源隨時都可調配到最需要的地方，信息可以迅速進行交換，實現了公司資源的最大化。這一點通用公司做到了。一旦有人站出來評價韋爾奇的貢獻，無不提到著名的“無邊界管理”理論。試想如果官僚作風混進這個組織里面會是什么情況？
答案很簡單：無邊界管理容不得官僚作風。雖然“無邊界管理”比較著名，但是中國的企業也決不能照搬照抄。無邊界管理是有條件的，就是要建立起群策群力的企業文化，而塑造起群策群力的企業文化則需要花10年或更多的時間進行教育。韋爾奇之所以能有時間常常打他的高爾夫球，是因為他用了甚至幾10年的時間把他的企業變成了無邊界的團隊。
談到我們自己，就完全不同了，人與人，部門與部門、單位與單位之間如果沒有責任的明確界定，如果沒有明確的范圍區分，事情一天都做不下去。不然，為什么說：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”？想來就是個界線的問題，假設三個和尚有一個三個頭的扁擔可能他們就有水吃了。
4、培養人才，用先進的知識和理念武裝人的頭腦。官僚作風實質上是個思想意識方面的問題，因此要從思想意識的源頭上就要肅清它的影響。解決這一問題，就是要通過教育和訓練，用先進的知識和理念把官僚主義的思想殘余從人的頭腦里沖刷干凈。在通用公司，從克羅頓維爾那所高級的訓練營走出來的管理人員個個戰斗力十足，公司的價值觀和經營理念也通過他們宣傳開來。
5、“深潛”，撇開表面現象，深入到最底層，掌握真實情況，掀翻官僚屏障。我們的干部往往不能正確的分析和解決問題，他們浮在問題的表層，不能看到事物的本來面目，就是因為他們缺乏“深潛”的精神，說白了就是不能深入下去，不能一竿子到底。常常還自吹善于授權。這其實是誤解了授權的含義，授權只是完成任務的手段，任務還要你自己負責的。所以不是授完權就沒事了，所有的被授權者都要在你的掌控下運作，直到完成任務，所以這個過程中你要有很好的監督力，而很好的監督力不是只用眼看就行，要學習通用的老板韋爾奇去“深潛”。你也不要說你太忙，沒那個時間，人家通用公司老板掌握20萬員工，可不比你忙？
作者：咸宏志 來源：經理人網 |
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