金融海嘯沖擊全球，歐美遭受經(jīng)濟(jì)衰退的重創(chuàng)，中國(guó)卻相對(duì)獨(dú)善其身，是改革讓中國(guó)具備了強(qiáng)大的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。中國(guó)的改革開(kāi)放走的是一條既有效利用外部資源，又充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的道路。營(yíng)銷(xiāo)渠道變革何嘗不是如此，透過(guò)《2008中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革藍(lán)皮書(shū)》，我們看到各種企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的起起落落，成功者無(wú)不是善于利用影響渠道變革內(nèi)外因素的企業(yè)。
2009年1月，溫家寶總理在江蘇考察時(shí)講出“中國(guó)在金融危機(jī)中將最早復(fù)蘇和振興”，底氣十足的話(huà)給人們?cè)鰪?qiáng)了戰(zhàn)勝危機(jī)的信心。而又有多少企業(yè)也能同樣自信地講出：在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們的營(yíng)銷(xiāo)渠道依然能迅速提升我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？《2008中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革藍(lán)皮書(shū)》給出的答案是，中國(guó)不乏這樣的企業(yè)。
外部因素的制約與促進(jìn)
變革的著力點(diǎn)
關(guān)注消費(fèi)者需求模式變化對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革的深刻影響是藍(lán)皮書(shū)重點(diǎn)表述的內(nèi)容。在新興市場(chǎng)，消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的方式遠(yuǎn)不及美國(guó)普及，戴爾的直銷(xiāo)模式在中國(guó)和印度等國(guó)家不斷碰壁。戴爾不得不放棄在國(guó)外行之多年的單一直銷(xiāo)模式，在中國(guó)市場(chǎng)也采用零售渠道。截止2008年，除了國(guó)美和蘇寧以外，戴爾零售店面在IT商場(chǎng)的覆蓋達(dá)到3000家。戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛硎荆骸按鳡枙r(shí)刻聆聽(tīng)消費(fèi)者的需求，在中國(guó)市場(chǎng)渠道零售店面的拓展充分體現(xiàn)我們對(duì)中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣改變的關(guān)注和購(gòu)物體驗(yàn)的重視。”
藍(lán)皮書(shū)進(jìn)一步通過(guò)“ITAT——妖化的渠道價(jià)值泡沫”等事件揭示，消費(fèi)者需求模式影響營(yíng)銷(xiāo)渠道變革的本質(zhì)是顧客讓渡價(jià)值。“在合適的地方，以合適的價(jià)格，將合適的衣服，賣(mài)給合適的人！”，渠道的在“合適”中方顯價(jià)值。這不僅對(duì)于服裝業(yè)，對(duì)于所有的企業(yè)而言都是提升營(yíng)銷(xiāo)渠道價(jià)值的重要著力點(diǎn)，即：顧客能在渠道上獲取他最想得到的產(chǎn)品及服務(wù)，同時(shí)又能實(shí)實(shí)在在地節(jié)約各項(xiàng)成本。如此，價(jià)值鏈上的各個(gè)成員才能獲得自己應(yīng)有的利益。偏離這個(gè)方向，在渠道上玩虛的，最終只能搬起石頭砸了自己的腳。
線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突與整合
2008年，淘寶網(wǎng)的總交易額達(dá)到999.6億元，成為中國(guó)最大的綜合賣(mài)場(chǎng)。這一數(shù)據(jù)相當(dāng)于2008年每一個(gè)中國(guó)人在淘寶上平均消費(fèi)了80元。
數(shù)據(jù)顯示，全球第一連鎖零售企業(yè)沃爾瑪，2008年三季度營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)僅7.5%，而淘寶的增長(zhǎng)速度在100%以上，遙遙領(lǐng)先，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)家樂(lè)福、國(guó)美等傳統(tǒng)零售巨頭的增長(zhǎng)。
在終端為王的時(shí)代，通過(guò)整合傳統(tǒng)線(xiàn)性產(chǎn)業(yè)鏈上的采購(gòu)、物流、銷(xiāo)售，沃爾瑪這樣的零售商成為話(huà)語(yǔ)權(quán)最強(qiáng)的角色。而藍(lán)皮書(shū)向我們展示出在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以淘寶為代表的網(wǎng)購(gòu)勢(shì)力對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的趕超使渠道的話(huà)語(yǔ)權(quán)又一次發(fā)生變化。
在電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式攻城略地中，線(xiàn)上、線(xiàn)下相結(jié)合的“鼠標(biāo)＋水泥”模式成為傳統(tǒng)零售業(yè)的一個(gè)突圍方向。我們?cè)谒{(lán)皮書(shū)中看到，成都太平洋百貨的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)幫助其“挖”了許多網(wǎng)購(gòu)客戶(hù)，人數(shù)以每年三四成的比例上升。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于，既能發(fā)揮傳統(tǒng)門(mén)店集中展示、集中銷(xiāo)售的特點(diǎn)，也能夠?yàn)榱?xí)慣網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的用戶(hù)提供便利。
信息技術(shù)革命引起的新商務(wù)模式最大的特點(diǎn),就是顧客不再局限于某一特定的渠道與產(chǎn)品或服務(wù)提供者打交道,因此渠道的豐富性就變得格外重要。因此，我們?cè)谒{(lán)皮書(shū)中看到一些企業(yè)采取純粹的網(wǎng)上銷(xiāo)售，有的企業(yè)從網(wǎng)上直銷(xiāo)向線(xiàn)下整合，還有的企業(yè)從傳統(tǒng)渠道模式向線(xiàn)上銷(xiāo)售演變。藍(lán)皮書(shū)給我們展現(xiàn)了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)將深刻影響渠道變革的前景，這背后是消費(fèi)模式的變化和技術(shù)對(duì)渠道變革的支撐。
政策和地理環(huán)境——利兮？弊兮？
政治環(huán)境對(duì)渠道變革的制約或推動(dòng)作用也是2008年中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革的一大看點(diǎn)。2008年，由政府推動(dòng)的第二輪“家電下鄉(xiāng)”工程正式啟動(dòng)，家電企業(yè)集體“殺”向農(nóng)村，在很大程度上決定著農(nóng)村銷(xiāo)售成敗的鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，成為家電企業(yè)提前布局的焦點(diǎn)。那些未中標(biāo)企業(yè)，“家電下鄉(xiāng)”之后其產(chǎn)品不能享受政府補(bǔ)貼，失去競(jìng)爭(zhēng)力，其鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道將會(huì)嚴(yán)重流失。
把產(chǎn)品傳遞到三四級(jí)市場(chǎng)的深度營(yíng)銷(xiāo)變革。家電下鄉(xiāng)所針對(duì)的三四級(jí)市場(chǎng)廣大而分散，除經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡外，渠道還受各種自然和地理因素的影響。因此，一些企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道變革從深度分銷(xiāo)向深度營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，以突破三四級(jí)市場(chǎng)固有的制約，來(lái)提高產(chǎn)品在三四級(jí)市場(chǎng)的有效產(chǎn)出。美的微波爐公司在三四級(jí)市場(chǎng)推出的“藍(lán)鷹計(jì)劃”在這方面做了許多有益的嘗試，在2008年取得豐碩成果，為美的成為微波爐市場(chǎng)“雙寡頭”之一立下汗馬功勞。
渠道之內(nèi)，價(jià)值交換的決定性
利益與權(quán)力的博弈
在權(quán)力與利益的交織下，制造商和經(jīng)銷(xiāo)商在渠道內(nèi)的權(quán)力與利益重新分配，演變出新的渠道模式。藍(lán)皮書(shū)提到，在美的建立的合資銷(xiāo)售公司中，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商大約占80%的股權(quán)，美的公司下派的經(jīng)營(yíng)者大約占20%的股權(quán)，經(jīng)銷(xiāo)商原則上不參與合資銷(xiāo)售公司的具體經(jīng)營(yíng)，而由美的公司下派的人員來(lái)打理。美的希望借此來(lái)對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行有效的利用和整合，激發(fā)廠(chǎng)商的經(jīng)營(yíng)積極性。美的在此基礎(chǔ)上出臺(tái)了一系列的渠道激勵(lì)措施。
渠道的權(quán)力與利益的博弈也受到渠道之外的各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的影響。達(dá)能、娃哈哈之爭(zhēng)從2007年4月開(kāi)始爆發(fā)，至2008年也沒(méi)有得到最終的解決。無(wú)論最終的結(jié)局如何，這都將成為渠道力量對(duì)抗資本力量的經(jīng)典案例。
價(jià)值鏈與價(jià)值網(wǎng)中角色變遷
無(wú)論是制造企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商還是零售商，都希望在價(jià)值鏈中使自身利益最大化。我們?cè)谒{(lán)皮書(shū)中會(huì)看到渠道成員角色變化最大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：渠道商創(chuàng)建自有品牌，成為品牌運(yùn)營(yíng)商，使自己在價(jià)值鏈中的利潤(rùn)和主導(dǎo)權(quán)更大。號(hào)稱(chēng)中國(guó)第一賣(mài)酒商的華澤集團(tuán)，頻頻收購(gòu)酒廠(chǎng)。華澤集團(tuán)對(duì)此作過(guò)一個(gè)形象的比喻，“華澤修建了鋪向全國(guó)各地的高速路，同時(shí)也制造了一些小車(chē)。”截至2008年初，華澤擁有的酒類(lèi)品牌已達(dá)十余種，分別為金六福、六福人家、福酒、湘窖、開(kāi)口笑、刀郎等等。“白酒是一種特殊的商品，如果僅有渠道而沒(méi)有酒廠(chǎng)，容易受制于人。”業(yè)內(nèi)人士分析，華澤集團(tuán)選擇從幕后走到臺(tái)前，更多的是出于這方面的考慮。
通過(guò)藍(lán)皮書(shū)的其他章節(jié)，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)這種渠道變革不僅受渠道內(nèi)部各個(gè)成員追求自身利益最大化的影響，同時(shí)還與渠道外各個(gè)利益相關(guān)方有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)龐大的價(jià)值網(wǎng)，網(wǎng)里的各個(gè)成員都或多或少影響著渠道變革。
為渠道成員提供價(jià)值
在金融危機(jī)下，中國(guó)制造業(yè)遭遇嚴(yán)冬，這也累及渠道，有的企業(yè)對(duì)渠道減少投入，甚至進(jìn)行瘦身。雷氏照明公司卻反其道而行，在照明行業(yè)萬(wàn)物蕭殺的境況下，雷氏照明向下游渠道商提供2億元市場(chǎng)授信額度，以幫扶渡過(guò)經(jīng)濟(jì)難關(guān)。2008年，雷士已經(jīng)達(dá)到了兩千多家專(zhuān)賣(mài)店，幾乎覆蓋國(guó)內(nèi)所有的地級(jí)市和發(fā)達(dá)區(qū)域的縣級(jí)市，在跨國(guó)公司盤(pán)踞的中高端照明市場(chǎng)建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象。
雷氏照明公司的渠道變革給我們啟示：面對(duì)嚴(yán)冬，制造業(yè)不能自亂陣腳，而應(yīng)想清楚在渠道上如何有所為，有所不為。
事實(shí)上，各家企業(yè)都處于同樣難以改變的外部環(huán)境中，正確發(fā)揮自己的能動(dòng)性方能取得營(yíng)銷(xiāo)渠道變革的成功。藍(lán)皮書(shū)針對(duì)2008年渠道過(guò)冬提出，制造商應(yīng)結(jié)合自身情況，為渠道成員提供三大價(jià)值:基本價(jià)值,包括利潤(rùn)的回報(bào)、高價(jià)值的產(chǎn)品、具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格、快速的交付和良好的聲譽(yù)等;能力培養(yǎng),包括市場(chǎng)研究支持、促銷(xiāo)支持、技術(shù)支持和相關(guān)培訓(xùn)等;激勵(lì)計(jì)劃,包括對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)和銷(xiāo)售人員的激勵(lì)等。比如，雷氏照明公司在經(jīng)銷(xiāo)商受凍之下及時(shí)采取激勵(lì)措施送暖，反而在行業(yè)低迷中迅速拓展了渠道。
營(yíng)銷(xiāo)渠道的變革很難說(shuō)是受某一種因素的影響，通常是渠道內(nèi)部和外部多種因素共同作用的結(jié)果。當(dāng)這些因素錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，就在渠道的博弈中表現(xiàn)出不同的作用來(lái)，有的制約、有的支撐、有的促進(jìn)……，這些“之外和之內(nèi)的因素”到底是怎樣在影響營(yíng)銷(xiāo)渠道變革的呢？企業(yè)如何通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革趨利避害呢？讀者在看完《2008中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革藍(lán)皮書(shū)》之后會(huì)有一番感悟。
作者：黃坤 來(lái)源：價(jià)值中國(guó) |
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