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（文/交廣商學院首席培訓講師譚小芳，預定譚老師企業(yè)培訓課程，請聯系13733187876）
    彼得.圣吉在《第五項修煉》中說，“學習型組織是一種充分發(fā)揮，每個員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體和組織的學習氣氛，憑借學習，個性價值得以實現，組織績效得以大幅度提高的組織。”小一點說，培養(yǎng)個人是學習型的個人，建設學習型企業(yè)；大一點說，形成學習型社區(qū)，最后形成學習型國家，不也是小到家大到國的大事嗎？

    不過總的來看，跨國公司的歷史深厚些，把企業(yè)大學的分支，紛紛伸到中國，來支撐它們在中國的戰(zhàn)略發(fā)展。摩托羅拉的企業(yè)大學，最早成立于1974年，到目前為止已經有30多年的歷史，有100處分校，遍布全球24個國家。而我們本土的企業(yè)，在企業(yè)大學方面，才剛起步。

    麥當勞的第一家餐廳在1955年開始營運后，即在1961年就創(chuàng)辦了“漢堡大學”(HamburgerUniversity)。麥當勞漢堡大學期間經歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現址——橡溪鎮(zhèn)（OakBrook）。漢堡大學的設備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內附設有提供二十八種語言同步翻譯的設備。截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生。

    許多人都在探討麥當勞成功的秘訣，為什么每天有119個國家的4200萬人訪問麥當勞的30000家餐館？人們不會僅僅因為喜歡漢堡就涌向麥當勞快餐店，其他一些餐館制作的漢堡味道也許更好。人們是沖著某個看不見的“系統”而來。很多企業(yè)可以快速模仿麥當牢的店面布置、推出類似食品，但是很難復制麥當勞的“系統”，而這才是麥當勞的核心競爭力。

    麥當勞“系統”是無形的，其神和形是什么呢？實際上，麥當勞縱橫世界快餐業(yè)的最大武器就是——全球7家漢堡大學確保3萬家分店正常營運。這七所漢堡大學，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。來自五湖四海的人如何能夠快速融入到麥當勞“系統”中成為標準的“麥當勞人”呢？答案就是進行大量培訓。麥當勞深信，只有擁有出色的雇員，才可以為客人提供最好的產品與服務。

    為什么企業(yè)如此熱衷籌建自己專屬的“企業(yè)大學”呢？譚小芳老師認為，除了以上提及的回報率之外，我想還有一個重要的原因是：傳統的大學教育體系無法完全滿足企業(yè)在實務上的需求，企業(yè)想要量身打造自己所需的人才，而不再是將此任務完全交給培養(yǎng)傳統的大學。

    基于此，日漸興起的企業(yè)大學將逐漸顛覆傳統的以MBA為核心的商學院：企業(yè)大學的課程體系是為本企業(yè)量身定做的，培訓內容立足于本企業(yè)和本行業(yè)，理論和實踐相得益彰，而不是像商學院教育那樣整齊劃一，既沒有行業(yè)特色，更沒有企業(yè)特色。

    譚小芳老師認為，對于如何定位企業(yè)大學，關鍵取決于以下幾個問題：培訓業(yè)務是否對本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進軍培訓行業(yè)？本企業(yè)是否在培訓業(yè)務方面是否具競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓師資等。

    1999年12月26日，我國第一所本土企業(yè)大學——海爾大學成立。其他企業(yè)創(chuàng)辦企業(yè)大學的熱情也十分高漲，聯想、海信、蒙牛等多家企業(yè)都先后宣稱創(chuàng)辦了自己的企業(yè)大學的初衷。雖然我國的本土企業(yè)大學在借鑒西方先進經驗的基礎上做了不少努力的探索，但相對于世界500強公司的企業(yè)大學，無論從規(guī)模上，還是質量上，都無法與之等量齊觀。就明顯的誤區(qū)而言，譚小芳認為，主要體現有三點：

    1、企業(yè)大學的校長是誰?現在我們很多企業(yè)大學的校長是董事長，但準確來講，他是個名譽校長。很多企業(yè)大學做不好，我們經常聽到抱怨說領導不支持。其實不是，領導很支持的。給了你錢，讓你干，大學沒做好，那你要反思是什么原因?我們缺少好的大學校長和教務人員。

    2、第二，反正我能買各種各樣最好的課程，我就可以把企業(yè)大學都做得很好。其實不是這樣，如果是這樣的話，你為什么還辦企業(yè)大學?你把錢都給清華、中歐不就完了嗎?他們有學校，有教授，為什么還要費這個勁呢?這里很重要的一個問題，是企業(yè)大學能解決那些商學院不能幫你解決的問題。你可以想象一個清華教授，即使他理論水平再高，他也沒有空去就一個問題深入一個企業(yè)內部，去分析他的前因后果，去幫你解決。所以一定要自己培養(yǎng)自己的講師，挖掘自己的案例。這個事情，不是投錢就能解決的，教務人員、成果、文化是需要沉淀，需要時間的。

    3、企業(yè)大學有自己能做到的事情，也有很多事情是自己做不到的。不要讓企業(yè)大學去做自己不能做的事情，而有的老總恨不得什么事情都讓企業(yè)大學去做。在這里要想明白一個問題：企業(yè)大學究竟能做什么?否則，你什么事情都要企業(yè)大學去做，那他會什么都做不好。期望太好，定位也不準。總體而言，如果決策者真的決定去創(chuàng)建一所成功的企業(yè)大學，譚小芳老師提出如下之“五個一工程”：1、一個好的校長；2、一份高層重視的態(tài)度；3、一批優(yōu)秀的教務人員和課程體系；4、一種務實和創(chuàng)新的理念；5、一種開放性的心態(tài)。