短路，就是電源未經(jīng)過(guò)負(fù)載而直接由導(dǎo)線接通成閉合回路。短路電流是指不接用電器時(shí)的電流，相當(dāng)于直接找個(gè)導(dǎo)線把電池的正負(fù)極相連接時(shí)的電流。電線短路后，由于電流未能通過(guò)用電器具，電線中的電流會(huì)突然增大，在短路的部位容易產(chǎn)生強(qiáng)烈的火花或電弧，出現(xiàn)電線熔化和絕緣層燒毀缺損等情況。這種強(qiáng)烈的短路電弧和熔化的金屬熔球，其熱度足以引燃可燃物而發(fā)生火災(zāi)，會(huì)對(duì)電力系統(tǒng)的正常運(yùn)行造成嚴(yán)重影響和后果，同時(shí)火災(zāi)也會(huì)對(duì)人民生命和財(cái)產(chǎn)造成惡果。因此，短路是一種嚴(yán)重而應(yīng)該盡可能避免的電路故障。
因短路的負(fù)面影響，人們有時(shí)也習(xí)慣用短路來(lái)形容一些愚蠢的行為，如“肚子餓死了，用高壓鍋煮了稀飯，氣還沒(méi)跑完，饑腸轆轆的我腦筋‘短路’，竟然忍不住用我長(zhǎng)長(zhǎng)小指甲尖戳一下氣門塞子，噗——”由于現(xiàn)代組織及其管理日益網(wǎng)絡(luò)化，管理也常常出現(xiàn)與“短路”類似的行為。例如，一合資公司的高管層由中外人士構(gòu)成，外國(guó)高管A習(xí)慣且強(qiáng)調(diào)縱向管理，但當(dāng)其負(fù)責(zé)的重要事項(xiàng)推進(jìn)不力時(shí)，中國(guó)高管甲設(shè)法幫助，并與A下屬b商定解決方案，但b在沒(méi)有及時(shí)向A匯報(bào)的情況下跨越A的另一下屬d直接向其旗下S1和S2發(fā)布指示。這使得A很不高興，嚴(yán)厲批評(píng)b不應(yīng)直接越過(guò)他和d向S1和S2布置任務(wù)，如果真需要安排工作，也需通過(guò)他和d來(lái)進(jìn)行。實(shí)際上b是在高管甲的指示下給S1和S2安排任務(wù)的，且事先也與S1和S2溝通過(guò)，是利用業(yè)余時(shí)間非正式地開(kāi)展這項(xiàng)工作。在知道A不高興且b受到批評(píng)之后，甲立即發(fā)信給A，說(shuō)這事是我讓b干的，如果要批評(píng)，道歉的是我。但從內(nèi)心來(lái)講，甲心中并不服氣，心想在某種意義上我是在幫你，而且事先也溝通過(guò)要推進(jìn)此事，何況單位還在積極推進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作文化，鼓勵(lì)員工在分工不明確領(lǐng)域、或模糊領(lǐng)域、或突發(fā)事件來(lái)臨之際，應(yīng)學(xué)會(huì)主動(dòng)上前一步，積極和創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，A完全沒(méi)必要如此較真和嚴(yán)肅地批評(píng)b。
公司領(lǐng)導(dǎo)在知道這些矛盾或摩擦發(fā)生之后，首先肯定了甲的動(dòng)機(jī)是對(duì)的，積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)精神是值得提倡的，但這個(gè)過(guò)程確實(shí)有一些問(wèn)題值得思考和改進(jìn)，比如，應(yīng)該怎樣處理好團(tuán)隊(duì)工作與規(guī)范性正式組織流程間的關(guān)系，如何溝通和協(xié)調(diào)等。在這一事件中，甲試圖利用熟悉中國(guó)情況的優(yōu)勢(shì)幫助A推進(jìn)工作，A是知情并同意的，這是首輪溝通的成果；在甲與b商定方案，并知道S1和S2也樂(lè)于用業(yè)余時(shí)間幫單位完成此項(xiàng)任務(wù)的情況下，b如果非正式地通過(guò)私下與S1和S2交流完成此事，就不會(huì)產(chǎn)生矛盾和不快，因?yàn)榇蠹医?jīng)過(guò)溝通愿意以這種非正式的方式幫助公司發(fā)展；該事件的問(wèn)題出在b通過(guò)郵件正式地向S1及S2直接布置工作，這樣做會(huì)令A(yù)和d很尷尬，因?yàn)橛腥酥苯釉竭^(guò)他們給其部下“正式地”布置工作，盡管此事的緣由是d甚至A推動(dòng)不力才導(dǎo)致甲伸手幫忙。如果在甲組織的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)商量好思路后，由甲直接與A聯(lián)系，A再通過(guò)正式組織關(guān)系即通過(guò)d來(lái)組織S1和S2實(shí)施，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的不快或摩擦。
從以上事例可以看出，組織管理上的“短路”，從操作上來(lái)看盡管有時(shí)更便捷，但也會(huì)對(duì)組織行為和績(jī)效產(chǎn)生很負(fù)面的影響，應(yīng)注意避免和防范。解決管理“短路”的關(guān)鍵而有效的工具有三：一是尊重公司已有制度和流程，即使發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行制度和流程的錯(cuò)誤或不足，也應(yīng)經(jīng)過(guò)規(guī)范程序調(diào)整；二是非正式組織活動(dòng)也需要在進(jìn)行的過(guò)程中逐步使其流程盡可能清晰，并以其出現(xiàn)的頻繁程度確定是否需要將其制度化；三是加強(qiáng)及時(shí)和恰當(dāng)?shù)臏贤ā?/P>
作者：《管理學(xué)家》 來(lái)源：博銳管理在線 |
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