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通用電氣、強生、寶潔這樣的企業，為什么能夠源源不斷地培養出優秀經理人？答案是它們不僅關注個人領導能力的培養，更注重培養公司員工的普遍領導能力。這些企業都成功地建立了作者所說的“領導力品牌”。

所謂“領導力品牌”是指企業在經理人培養方面擁有了一種聲譽，能夠培養出具備獨特能力的杰出管理人才，滿足客戶與投資者的期望。這類企業大多采用一種“由外而內”的模式來培養領導人。它們會發布明確的宣言，表明自己希望在客戶中建立怎樣的形象。然后，它們會將這份宣言跟一系列具體的領導技能和領導行為聯系起來。例如，在豐田公司，其雷克薩斯部門的品牌口號是“追求完美”，該部門將這一口號詮釋為領導者要精于質量流程的管理。這種“由外而內”的模式可以幫助企業建立起高素質領導人的聲譽，讓人相信它們能實現對客戶的承諾。

兩位作者花了10年時間研究了150家堪稱“領導人培養站”的成功企業，發現它們都遵循了五條原則。

1. 確定經理人掌握了領導力的基本要素。領導者必須具備的基本要素包括五個方面：第一，掌控戰略，對企業有準確的定位；第二，有很強的執行力；第三，管理好企業現有的人才，知道如何去激勵員工，并與他們溝通；第四，培養企業未來人才，加強員工在領導力方面的培訓；第五，展現良好的個人素質，比如善于學習、行為正直、社交能力強、情商高等。

2. 將高管能力與企業希望樹立的聲譽聯系起來。例如，蘋果公司希望自己被公認為在創新和用戶友好型技術方面出類拔萃，于是它聘請了最優秀的技術人才和設計師，鼓勵他們開拓創新。沃爾瑪希望以天天低價而著稱，所以它聘請的經理人通常都勤儉節約，可以在進貨議價中爭取到更多折讓。

3. 根據領導力品牌宣言來考核領導者。公司在考核領導者時應該更多地從客戶角度出發，而不只是看某位經理人或公司創造了什么。比如，在考核及時發貨這一項時，要注意到客戶關心的不是貨物是否及時裝運，而是能否及時收到貨物；公司不應當只密切關注員工對企業是否恪盡職守，而要設法衡量員工的敬業精神對客戶的影響。當企業把客戶的期待作為評定領導人的基礎時，它便真正開始塑造出屬于自己的領導力品牌。

4. 以客戶和投資者為師。企業可以采取幾種方法將外界的期望納入到領導力培訓工作中來。比如公司可以邀請客戶現場參與或通過視頻方式參與培訓活動，以達到“現身說法”的效果；它們還可以在設計培訓課程時請客戶發表意見。客戶和投資者也可以作為專家講師來協助培訓，或者只是旁聽課程，然后對有關培訓材料做出反饋。在培養領導者具備客戶視角時，最有效的方式就是安排他們做那些需要從客戶角度出發的工作。比如，寶潔公司通常會把新招募的管理人員安排到公司的品牌部門，而非財務部門或人力資源部門。

5. 長期關注領導力品牌建設工作的成效。強調對領導力品牌的關注，可以造就良好的管理，而且這種管理不會受到個人因素的羈絆，能夠長久保持。當企業開始培養并“輸出”優秀的管理人才后，它的高質量管理便會為人們所熟知，這正是領導力品牌的精髓。領導力品牌強的企業不大容易受到管理層人事變動的影響。例如，在雷吉?瓊斯擔任通用電氣CEO期間，所有人都認為他是不可替代的。但當杰克?韋爾奇上任后，人們又在想韋爾奇是不可替代的。可是在韋爾奇離開之后，杰夫?伊梅爾特掌舵的通用電氣看起來更加穩健。