今年8月，華僑城集團上海歡樂谷將正式營業。這是華僑城歡樂谷品牌的第四家主題公園，與成都歡樂谷相繼開業。而東部華僑城全面開業，泰州華僑城一期將于下半年開業，大型生態旅游項目也將于9月份在云南破土動工。
至此，華僑城的第一輪全國戰略布局初步完成。
據悉，華僑城已與天津、武漢等城市簽訂框架協議，接下來將加速進行第二輪戰略布局。
收縮與擴張
華僑城擁有深康佳和華僑城A2家境內上市公司和在香港上市的華僑城(亞洲)控股有限公司及60余家全資、控股和參股企業，涉及房地產、酒店開發經營，旅游及相關文化產業經營，電子及配套包裝產品制造。
華僑城的成功并非一蹴而就。
從1985年深圳特區華僑城建設指揮部宣告成立，到1997年華僑城集團成立，華僑城實際上也經歷過一次主業大調整，或稱之為大收縮。
1993年，現任CEO兼總裁任克雷來到華僑城。當時，華僑城集團像大多數國企一樣，擁有110多家下屬企業，涉及的業務五花八門，涵蓋了紡織、印染、玩具、自行車、照相機等30多個行業。
通過全面摸底，任克雷發現，分布在20多個行業的企業占用了整個華僑城資源的七八成，利潤的貢獻卻只占百分之十幾，另外百分之七八十的收入則主要來自電子、旅游和地產三個行業。
從1994年開始，華僑城開始果斷地剝離副業，逐步確定了電子、旅游和房地產三項主營業務，從而發展到今天的“房地產及酒店開發經營、旅游及相關文化產業經營、電子及配套包裝產品制造”三項主營業務和五個子集團。
1986年之后，華僑城的注冊資本一路擴大，從起初的300萬元，發展到注冊資本20多億元，總資產400多億元。
這與華僑城戰略上的擴張性轉型不無關系。
華僑城經濟開發區成立之初是一個半行政性的開發區，由華僑城建設指揮部采用蛇口模式對開發區進行建設和管理。
“華僑城意識到這種體制將嚴重影響到今后的產業結構調整，無法形成自己的產業，限制發展空間。于是，華僑城主動將自己轉變成為一個純粹的企業，從原來的一個開發區下面擁有若干企業轉變為一個企業下面擁有若干開發區。從而掌握了產業的主導權。華僑城從‘地主’變成‘資本家’，從‘收租者’變為‘投資者’，從一個小市場變成一個大市場。這是華僑城的一次基礎性變革。”任克雷指出。
而后，華僑城集團在三大主業上，開始實施戰略布局：根據行業特點，電子業務和包裝印刷業務選擇勞動力成本較低、交通便利的地方作為生產基地，在全國范圍內廣泛布點;依托“旅游+地產”模式，相繼在深圳東部、北京、上海、四川成都、江蘇泰州、云南昆明、天津、湖北武漢、陜西西安等地開發或即將開發大型綜合旅游項目，形成立足深圳、輻射全國的跨行業、跨區域發展格局。
不做中國迪斯尼
華僑城集團的最核心業務是旅游和相關文化產業的經營，代表的產品包括錦繡中華、世界之窗、歡樂谷以及即將全面開業的東部華僑城為代表的主題公園和生態度假區為主的旅游產品。
華僑城集團黨委書記鄭凡告訴記者，在這個產業里面，目前華僑城已初步完成了第一輪在國內發展的產業布局。
“也就是說，在北京、上海、成都，基本上完成了第一輪的發展戰略。從4.8平方公里的土地，做到了現在加上云南、天津等地的土地擁有量超過了30平方公里。”鄭凡說，“截至2008年底，華僑城所屬旅游景區累計接待游客已達1.32億人次，成為中國旅游業第一品牌，并連續幾年躋身‘全球旅游景區集團八強’”。
由于上海歡樂谷主題公園即將與傳聞將落戶上海的迪斯尼“同城德比”，很多人不免拿兩者進行比較。不過和兩年前迪斯尼進入香港相比，華僑城顯得從容許多。
華僑城控股股份有限公司總裁姚軍說，“華僑城永遠不會標榜自己是中國的迪斯尼，因為我們希望做的是同行業里最有特色的。中國的主題公園，中國的華僑城集團，一定是最終躋身于世界旅游行業的中國民族和自主創新的旅游產業品牌。”姚軍說，“實際上，第一年華僑城和香港迪斯尼共處港粵這個大市場，卻導致了那一年深圳歡樂谷游客量、收入大幅增長。和迪斯尼相比，我們更注重體驗式的項目，比如針對上海文化歷史特征，上海歡樂谷專門打造了一個主題區叫上海灘。”
力推“旅游+地產”模式
華僑城集團主題公園最初是用滾動積累方式逐步發展的，但隨后發現，這種發展模式不適應將主題公園作為產業來經營的需求。
主題公園具有不可移動的特征，在較長的經營周期中，市場半徑和游客人數變化不大，其鮮明特點之一是一次性投入數額很大，營運成本較高，收益比較平穩，但成長性不高。
姚軍說，比如華僑城當年投資1億元做一個民族村，但今天建設第一期上海歡樂谷就需要投資近20億元。完全靠公園直接收益來滾動發展速度緩慢。
華僑城看到了一種新的商業模式——創新性地采用構筑產業鏈條、實現關聯協同的方式，充分發揮了文化旅游的“乘數效應”。
1999年，華僑城戰略性地提出了“旅游+地產”的概念，將酒店、房地產融入華僑城的文化旅游產業鏈，實現了從旅游主導產業到房地產業等關聯產業的延伸和發展。
這正是華僑城獨具特色之處。
一方面，運用旅游業的主題化包裝手法對房地產產品進行包裝開發;另一方面，華僑城通過滾動開發，促使地產回收的資金反哺旅游業。
華僑城的旅游上市公司——華僑城A首先通過參股經營房地產的公司，獲得房地產開發的收益。2000年9月，華僑城A又與華僑城集團進行了資產置換，持有了房地產公司25%的股份;2001年，華僑城A又將持有房地產公司的權益增至40%。這樣華僑城A將從所持房地產公司的40%權益中獲得長期的業績支撐，房地產公司較高的盈利能力和良好的現金流量，大幅提高了華僑城上市平臺的資產盈利水平，改善了現金流量狀況，為其在旅游業中拓展發展空間提供了條件。
近幾年，華僑城先后進軍影視傳媒、旅游策劃歌舞演藝等文化旅游關聯產業。
“下一步的戰略部署，就是把集團房地產剩余的股權，灌入到旅游產業的上市融資平臺，實現集團整體上市。”姚軍說。
來源：牛津管理評論 |
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