這是一個變革的時代，變革無時不在�，F(xiàn)代企業(yè)頻繁的購并和整合、業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成、企業(yè)縮編、多元化和國際化戰(zhàn)略的實施等組織變革以及網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬組織等新的企業(yè)組織形態(tài)的出現(xiàn)都要求企業(yè)變革自己的組織模式和領(lǐng)導(dǎo)模式。為了讓企業(yè)實現(xiàn)變革，每個人必須以一種不同以往的方式思考、感知和工作。
變革必然帶來變動，牽一發(fā)而動全身，因此，對于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所遇到的問題在于，左右變革并不像其他的管理任務(wù)一樣。變革阻力主要來自觀念、地位、經(jīng)濟、習(xí)慣、社會方面等。變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的和后延的。公開的和直接的阻力比較容易處理，例如，員工怨聲載道，消極怠工等。對于變革推動者而言，面臨最大挑戰(zhàn)的是處理潛在或延后的變革阻力。比如，潛在的阻力可能會產(chǎn)生員工的忠誠度下降，工作積極性喪失，錯誤率增加等，而這些現(xiàn)象更難識別。同樣，延后的反應(yīng)使阻力源和對阻力的反應(yīng)之間聯(lián)系變的比較模糊。一開始，對變革的反應(yīng)是微小的，但隨著時間的推移，延后阻力具有儲備性和放大性，可能通過積累起來的反應(yīng)會與原先反應(yīng)完全不相稱的行為爆發(fā)出來。舉個例子，很多矛盾不是因為當(dāng)前的矛盾導(dǎo)致嚴(yán)重的損失，而是一開始就潛伏而延后發(fā)生。有的夫妻感情破裂，看似是當(dāng)前一件事鬧得不可開交的原因，其實是在多年以前兩人組合之前已經(jīng)埋下了最終分手的伏筆。
變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的，又不會產(chǎn)生嚴(yán)重后遺癥。組織變革如同做手術(shù)，如果一個人同時切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯位的腿部、拔掉疼痛的牙，還要進(jìn)行雙眼皮美容手術(shù)。每個手術(shù)都很成功，但病人卻因為受驚過渡而死亡了。
原因在于：我們試圖通過一種新的模型強加在原有的模型上，先通過變革進(jìn)行粉碎，然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學(xué)管理的傳統(tǒng)教條�？铺亍乩�(KurtLewin)認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)該遵循以下3個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)。溫勒把變革視為一種階段性活動，然而，這種觀點日益受到挑戰(zhàn)，因為它適用于具有確定性和可預(yù)測性的經(jīng)營環(huán)境中。目前，我們所處的時代是個持續(xù)變化的時代，變革已經(jīng)成為一種持續(xù)不斷的活動。對于變革推動者而言，面對變革困難時，根本任務(wù)應(yīng)該是管理一種動態(tài)而不是碎片。
變革從根本上來說應(yīng)該是觀念的變革。傳統(tǒng)的觀念是員工與企業(yè)同甘共苦，患難與共，提供絕對保障，這包含一種潛在的協(xié)議：員工在付出多年的服務(wù)、努力和忠心后，員工們可以得到職位和職務(wù)的保證。其職業(yè)歷程是可成長也是可以預(yù)見的。然而，隨著裁員和規(guī)�？s減，過去的契約已經(jīng)被打破。不僅職業(yè)發(fā)展無法得到保證，即使工作本身也不穩(wěn)定，更何況是跟個人成長的問題呢!
幫助員工趕上變革的列車置身變革時代，在明確了變革的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織運營之后，很多企業(yè)都會碰到同樣的困難：由于企業(yè)各部門分工不同，每個部門和個人對變革的緊迫性感受不同，參與變革的主動性和能動性也大不相同。這就好像有些人已經(jīng)登上變革快車，它將駛?cè)胝_軌道，但有些人還駐足于站臺左顧右盼，有些人甚至心存懷疑，對原來的行程戀戀不舍。為了解決這個問題，有些企業(yè)希望通過強化對愿景目標(biāo)的理解，激發(fā)員工參與變革的動力和熱忱。但事實告訴我們，無論愿景多么令人向往，如果對未來的熱忱不能很快轉(zhuǎn)化成近期可以實現(xiàn)的結(jié)果，員工不能從變革中看到自身的更好發(fā)展機會，他們的激情將很快流失，挫折感就會越積越多。
除了提出變革方向及愿景外，領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效利用一組定性及定量的指標(biāo)來描述變革的路徑是變革的關(guān)鍵。
在一個不斷變化的世界里，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，建立信任和認(rèn)同，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。
變革重在“領(lǐng)導(dǎo)”，不幸的是，當(dāng)前我們所看到的情況卻是“過度管理而領(lǐng)導(dǎo)不足”的狀況。在此所謂“領(lǐng)導(dǎo)”有兩層含義，即需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)者和平衡各方利益的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力，二者缺一不可。如果只擁有一方面，就很難取得成功，甚至“快樂死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。
“組織變革”的困難，在于必須克服來自人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力。克服這些阻力，分為八大步驟，依次為：建立危機意識;成立領(lǐng)導(dǎo)團隊;提出遠(yuǎn)景;溝通改革遠(yuǎn)景;授權(quán)員工參與;創(chuàng)造近程效果;鞏固戰(zhàn)果并再接再厲;深植企業(yè)文化。這八大步驟不會自動發(fā)生和進(jìn)行，而有賴企業(yè)高層主管認(rèn)真而持久的推動，這就是“領(lǐng)導(dǎo)功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復(fù)強調(diào)：“如果企業(yè)高層沒有決心拿出起碼5年時間來進(jìn)行改革，那么，機構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個公司準(zhǔn)備好為這樣的計劃拿出數(shù)年的時間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達(dá)到目的�！�
企業(yè)面對環(huán)境變遷的敏感度與提前反應(yīng)速度的能力，決定了組織的成功與失敗。為了使組織具備快速反應(yīng)的能力，大部分的企業(yè)會為組織的變革過程預(yù)先進(jìn)行一連串計劃性的系統(tǒng)改變，這種計劃性變革又可分為漸進(jìn)式變革與革命性變革，漸進(jìn)式變革較適用于高復(fù)雜度與沖突性較高的組織變革情境中。
來源：牛津管理評論 |
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