獅王啤酒，大舉進入中國市場，慘遭失敗;新加坡APP公司無碳復寫紙卻成功引領中國市場。同樣擁有成熟品牌的兩大企業，勇進中國市場，卻有著不一樣的結局，是規模不夠?是銷售力量不夠?還是戰略的錯誤?
當我們對企業進行管理設計時，很多專家為說明問題把企業分割成戰略、營銷、財務、運營等等;而且，我們還培養了大量不會獨立思考的專業經理人，他們更是將企業的運行分割開來，這就使得我們的企業在競爭環境下，應變力差，往往左手不知右手在做什么!作為高固定成本行業的獅王啤酒，在進入中國市場，設計贏利策略時，就更應該對企業的戰略、營銷進行統一的思索和設計。
然而，獅王啤酒在中國的贏利策略是怎樣設計的呢?
獅王啤酒是新西蘭獅王在中國蘇州投資的一家大型啤酒公司，98年完成投資建廠，投資規模達12千萬美元。產品投入市場后，雖然產品質量很好，但市場上的增量還不能達到基本的產能。獅王啤酒，是一家外資企業，對中國市場不熟悉，銷售網絡建設速度緩慢;公司高固定成本一直無法維持，產品成本居高不下，產品售價甚至低于產品成本，以致出現賣得越多，虧損越多的地步。第一年虧損達到人民幣1.9億，之后連續四年虧損，累計虧損數億人民幣。直至最后，不得不將整個蘇州公司出售給中國的華潤啤酒公司。
我們再來看看新加坡APP公司的無碳復寫紙在中國市場的成功。APP是如何從資產結構著眼，將企業的戰略與營銷統一起來，設計贏利策略的。
上世紀90年代初，無碳復寫紙對于中國還比較陌生，使用的普遍性很低，大部分辦公開票都在使用墊入式復寫紙。當時，中國市場有38家造紙廠在生產無碳復寫紙，共生產35萬噸，但整個中國市場需求量只有30萬噸。這些廠家經營狀況很不好，因為他們主要采用再生紙為原料，以致生產出來的無碳復寫紙質量差，出品率低，而且價格又高。面對這些情況，APP公司在中國采用的策略是：首先，在中國大陸提前做市場銷售，進行網絡布點;從印尼進口無碳復寫紙銷售;從臺灣、香港聘請專業經理人，在中國大陸建立十幾家銷售公司進行銷售。在這樣的策略下，實際經營的狀況是：因為進口成品，成本高，自然銷售不暢;剛開始建網絡、培養隊伍;從境外聘請人才成本自然居高不下，每年虧損達1000萬多。這樣的狀況堅持了四年后，APP公司決定在中國國內建廠。在蘇州工業園區征地2.7平方公里，投資近10億美元，成立了兩家工廠，其中一家的規模，年生產無碳復寫紙就達40萬噸。為保證產品的成本和品質，APP公司特地建了發電廠，98年竣工，調試成功，僅三個月就使該公司的廠能滿負載，第二年就迅速實現了贏利。從這個案例，我們看到APP成功的關鍵就在于，運用充分的財務理念思維，將戰略與營銷統一思索，來設計企業戰略的發展路徑。
先養后收，先賠后賺，賠少賺大
提前4年進入中國市場，培養客戶，建立渠道，宣傳品牌。市場的培養是需要時間和成本的，既然這個時間和成本是必須的，那么就要判斷賠多少，銷售費用花費多少，這是需要企業做多少事來決定的。這是有“數”的錢，也就是足可以預算和控制的錢。然而，如果一上來就建廠，高額的折舊費就是一個宏大的數額，而維持公司的成本，等等，就形成了一個無法控制的大錢，一個無“數”的錢，算不出來的錢，是虧損的無底洞。因此這是一個戰略性的決策，先賠是為了以后的大賺。APP無碳復寫紙贏利模式
價格背后是成本，成本背后是規模
當初中國市場的狀況，不是沒有需求，而是產品的市場價格偏高，因此必須要用足夠的規模來取勝。這個時候，我們往往會在一個問題上徘徊，是賺市場利潤?還是賺制造利潤?市場利潤往往是靠市場上的稀缺性產生的;制造利潤往往是靠企業怎么做決定的。對于高固定成本行業，更需要考慮制造利潤。APP公司在這點上做的很堅決——將規模集約化和成本最低化做的很堅決。單一公司，一臺主設備，就將產能做到高出全行業總和，要有規模就要徹底;集約化程度愈高，將高固定成本轉化成效能就愈高。這樣就墊高了競爭門檻，使一般的競爭對手在這樣高密集、高投資的狀態下，不能進入。
整體產業鏈整合導致勢能增加
APP從植樹開始管理，保證原生木漿，到成品低生產，使產業鏈連成一體，從而，直接帶來成本優勢，及多點贏利，即保證競爭優勢，也保證了高固定成本的轉化。愈是大成本投入，愈是強化勢能力量，因為大的不如小的靈活。因此，大就必須要有足夠的力量，形成大的態勢，做大差異化成本，這就如同下圍棋要做“局”，布“大局”。同時，高額的固定成本投入后，退出障礙就變得很高，因此，要力保必勝!產品成本和質量優勢就要非常明顯，并且要做出足夠的差異。
聚集勢能要堅決，制造效能發揮要迅速
產能達到滿負載就可以獲取相當的制造利潤，但產能上去還需要銷售量也上去的，而銷售量的推進，價格則是有力的武器。當市場還仍然能夠接受高價格時，管理者能否放棄眼前的高毛利，實現占領市場，獲得長遠市場利益呢?上海大眾的“桑塔納”，在還能夠賺取高利潤之時，并沒有堅決將價格降下來擴充產能，豐富產品組合，而是仍然抱住眼前利益不放手;假如當初上海大眾放棄眼前利益，將已成熟的“桑塔納”價格降至7-8萬元/輛，則中國汽車市場上的格局則會有另一番局面。對于今天中國如此眾多的汽車品牌，這都是不正常的現象，都是由涉足者過多貪戀市場利潤造成的。APP當投產完成之后，立刻宣布以低于市場同類產品40%的價格供應，如此高差價使整個市場重新洗牌，帶來了整個行業的震動。再加上APP培養了4年多的市場銷售網路，使得產品迅速覆蓋，客戶紛紛改變，轉購APP產品，APP很快壟斷了中國無碳復寫紙的供應。
APP無碳復寫紙的成功是有機地將行業屬性與企業戰略、財務、營銷相結合，并圍繞贏利模式設計的成功，高固定成本行業必須從勢能上建立戰略性的競爭，這樣才能有效地將規模優勢徹底發揮出來，從而有效地避免了高固定成本帶來的高風險。
來源：牛津管理評論 |
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