曾經(jīng)有一位民營企業(yè)家對他的人力資源經(jīng)理說：“我不喜歡目前的企業(yè)氛圍，我不再希望目前的企業(yè)文化延續(xù)下去，我不需要公司的每位員工見了我只會說是，我不想看見每位員工就像躲老虎一樣躲我，我要每位員工都要為企業(yè)的生存承擔責任，我要你去改變它。”
人力資源經(jīng)理接到任務以后，咨詢了許多專業(yè)人士，又請了一家咨詢公司從調(diào)研、做方案直到培訓整整搞了小半年，民主、自立、誠實、信任等等口號貼滿了整個公司，以人為本、績效導向等各種理論方法也逐步在各部門推廣下去。人力資源經(jīng)理覺得這次的企業(yè)文化重建搞的可謂是有聲有色，心想這次老板給的任務總算是初見成效，花出去的咨詢費也沒白費。但過了幾個月，員工們又恢復到了“只會干活”的狀態(tài)，老板也漸漸是失去了熱情。
這位人力資源經(jīng)理對企業(yè)文化的理論研究不可謂不深，專業(yè)咨詢公司所做的方案也不可謂不全面，但他為什么會失敗呢?原因在于他忽略了構建企業(yè)文化過程當中的兩個關鍵點：
一、消除員工和經(jīng)營管理者之間的隔閡。你會經(jīng)常聽到這樣一句話：“你的工作就是好好的干活，按照我說的去做，其他不用你操心�！碑敼镜墓芾碚咴诓唤�(jīng)意之間持續(xù)不斷的灌輸這種理論的時候，員工們也就認為他們的工作就是干活，當我們走進這樣的企業(yè)就會看到一群沒有激情的員工站在那里，他們只會聽從指揮，不會主動采取行動和承擔責任，他們總是為自己的錯誤找借口，總是把自己的錯誤歸咎于他人，總是把問題推給別人，他們不僅對公司不滿意，而且對自己也不滿意。因此要改變以往的企業(yè)文化，著意去消除員工和經(jīng)營管理者之間的隔閡非常關鍵。它可以讓員工團結起來，能夠齊心協(xié)力向著同一個目標前進。所以作為經(jīng)營管理者你關心的是什么問題就要讓員工關心什么問題，你關心企業(yè)的盈利，那就要讓員工知道如何盈利，就要教會員工如何衡量業(yè)績和取得成功，讓員工知道他們的收入與公司盈利之間的關系。如果員工不了解公司的實際財務狀況，他們就不會理解你的所作所為，就會不做事或者做錯事，而當企業(yè)失敗時他們又會歸咎于你。所以說，當你想把公司經(jīng)營好時，首先要教會你的每一位員工懂得如何經(jīng)營，要消除他們的雇員心理，讓員工像你一樣思考和行動，要讓他們習慣不需要別人指揮他們，他們擁有決策所需要的全部知識、信息和信心，并且擁有快速行動的意愿。
二、消除員工與員工之間的隔閡。使員工認識到自己處在同一個團隊里榮辱與共，使員工意識到要達到公司的目標必須相互以來，齊心協(xié)力，這會使員工比較全面的了解公司運營并獲得寬闊的視野。所以我們在考慮建立企業(yè)文化的方案時一定要時刻關注團隊的業(yè)績和成效，而不是去關注一個人的成功，要讓員工懂得只有團結起來、充滿活了的參與到團隊目標中來，員工們才能獲得最大的回報，要讓員工們理解這是取得成功的最好形式，這比一個人取得成功要有意義的多�，F(xiàn)實當中，我們在不經(jīng)意間制造了許多隔閡，比如許多公司都在推廣目標責任制，企業(yè)的經(jīng)營責任被分割的非常具體，以至于不經(jīng)意間相互重疊和沖突，當一個員工(部門)為了完成它的目標是就不顧其他員工(部門)的利益，他會說：“你完不完成目標和我沒關系，關鍵是我如果完成不了目標，就會拿不到獎金，就會得不到提升，就會失去工作，我的家人還要靠我來養(yǎng)活�！碑斈懵牭竭@些時，你會深深體會到員工內(nèi)心的恐懼，這也往往是一些企業(yè)所表露出來比較普遍現(xiàn)象，這也是一種文化，“恐懼文化”。細想一下，恐懼來源于孤單，安全來源于與人協(xié)作，所以作為經(jīng)營管理者你要讓員工知道每個人都和他在一條船上，他不孤獨，不必獨自承擔一切問題。
當經(jīng)營者不再認為基層員工不能理解公司的問題和目標，當中層管理者再也不需要在經(jīng)營者和員工之間兩頭為難，當員工不再不理解公司的所作所為，這時候你就擁有了自己的企業(yè)文化。
來源：牛津管理評論 |
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