啟示一 小企業如何做品牌
百事可樂一直是可口可樂的晚輩，早期的“兩樂之戰”就曾經采取了價格競爭的形式。30年代時，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到10美分的飲料，從而拉開了美國軟飲料工業中首場價格爭奪戰的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒有使百事得到新生，百事可樂在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業一直沒有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢?源于對企業文化正確的定位——
1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告(也就是品牌和企業文化)上了。
百事可樂通過廣告語傳達百事可樂，新一代的選擇。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終于找到了突破口。
首先是準確定位：從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂;并且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對二戰后高峰期出生的美國青年，倡導“新鮮 刺激 獨樹一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。
從此以后，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。
我們通過百事可樂的成長和超越可以看出，小企業的成功主要還是依靠出色的創意和縝密的市場觀念，企業文化主要表現在以下方面——
一、 對產品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產品極其一般，但是企業對產品有極度的自信，并且堅持認為產品是人們和社會需要的，這種“需求理論”是企業成功的基本條件;
二、 產品的概念研究：所謂產品概念，并不是一定要強加給產品功、功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進產品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰后美國青年的心理，所以取得了空前的成功;
三、 企業文化的具體化：企業文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結合，百事一直都在用事實展現什么是“新一代的選擇”。
啟示二：大企業的文化風范
1981年，百事可樂公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過羅湖橋到了深圳，與深圳經濟特區聯系合資事宜。談判幾乎沒費什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60%，深圳方面出資40%，在深圳興建了百事可樂灌裝廠。1年之后，這個占地1.3萬多平方米的工廠就正式投產了。當時的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國的事業的發源地和搖籃。
1994年，百事在中國的業務拓展取得重大突破，經中國政府批準在上海正式成立了百事(中國)投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國的業務與投資發展融為一體。
百事可樂在中國進行項目投資以后，營銷和文化是怎樣推進的呢?
百事進入中國屬于試探，所以在戰略上一直謹小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營銷形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負責營銷的品牌建設，但是一直進展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經驗以后開始了文化的規模性轟炸——
通過“愛拼才會贏” 的主題，充分展現新一代精神，配合促銷活動，使喜歡時尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當時流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。
當中國把足球當作最精彩體育節目的時候，百事可樂當機立斷成為世界足球的代言人，無論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾，都讓中國球迷如醉如癡，同時1998年百事把企業精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無限” (Ask of More)，以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，音樂賞巨星換領與換購歌星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。這些活動以“渴望無限”為依托，涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。
在百事進入中國，最應該書寫一筆的事百事可樂搭車FM365事件：
2000年4月12日，謝霆鋒驀然回首的“4月18日，誰讓我心動?”路牌廣告一夜之間占據了北京、上海、廣州三地的街頭，廣告畫面上除了上述廣告詞及“謝霆鋒”三字外，不著一字。與此同時，主題相同的電視廣告也在京滬穗三地的電視臺同步播出。
4月18日，懸念揭開，三地“4月18日，誰讓我心動?”路牌全部被換成謝霆鋒張臂迎接“真情互動 FM365.Com”的廣告。
但是，令聯想萬萬沒有想到的是，4月18日百事可樂在北京某報發布了整版彩色廣告，上面是歌星王菲的半身像和一句廣告語：“誰令你心動———百事令你心動!”。
由于當時正是王菲和謝霆鋒這兩位明星人物的“敏感時期”，北京百事可樂飲料有限公司用這句廣告語，和謝霆鋒的“誰讓我心動”真情互動、“趁火打劫”，可見企業對市場的極度敏感和策略功底。
實際上，2000年以后，百事的增長速度已經明顯超越了可口可樂，無論遞增速度還是利潤，而且在總額上已經趕超可口可樂的20.3%，其5年平均4.3%的利潤增長速度遠高于可口可樂的1.2%。并且功能飲料佳得樂、紅牛的成功再次證明了企業的穩健發展。
百事在中國的影響力已經越來越大，其魅力也已經成為音樂和足球的媒介，那百事可樂在中國企業文化占有怎樣的地位呢?
一、 確立核心文化理念：百事進入中國，其藍色標志就悄悄的進入每個人的視野，科技的藍色以海洋、運動和勁爽為基調，無論“新一代的選擇”還是“渴望無限”，以“百事 運動精神和體育精神”為隱藏策略，把產品營銷變成了最有樂趣的工作;
二、 管理理念的具體化：百事可樂具備跨國企業雄厚的實力和文化張力，企業內部以“快樂工作”為宗旨，各級管理、各個管理部門，整個管理聚焦一點：讓我們百事可樂的員工走進我們公司都能快樂工作。這其實道出了生活的真諦，穩定的員工隊伍，也使百事能夠有時間去爭取市場機會，獲得巨大的成功;
三、 極限化的文化運動：大企業，具備一定實力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢?百事可樂以最流行、最時尚、最有人氣的運動和組合和企業結合，并且3人足球，贏門票這樣的活動切實的和文化對接，使企業文化的具體化，并且具有廣泛的群眾基礎和參與性。大副的明星海報既是宣傳也是收藏，贈送太陽傘、冰柜等大手筆讓產品遍地開花，做到了真正的“運動無限 音樂無限 精彩無限”。（齊淵博）
來源：牛津管理評論 |
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