過去10年間，我研究過100多家試圖通過重大變革顯著提高自身競爭力的公司。這些公司在規(guī)模、國別以及經(jīng)營狀況方面不盡相同，其中既有像福特汽車(Ford)那樣的大公司，也有像蘭德馬克通信(Landmark Communications)那樣的小公司;既有像通用(GM)汽車那樣的美國公司，也有像英國航空(British Airways)那樣的非美國公司;既有像美國東方航空(Eastern Airlines)那樣幾近覆滅的公司，也有像百時(shí)美施貴寶(Bristol-Mysers Squibb)那樣利潤頗豐的公司。這些公司發(fā)起的變革有各種各樣的名義，包括全面質(zhì)量管理(TQM)、流程再造、精簡機(jī)構(gòu)、重組、文化變革、扭虧為盈等等。但無論是哪一種情況，它們發(fā)起變革的根本目的都是一樣的，那就是對業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做出重大調(diào)整，從而適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的新市場環(huán)境。
從實(shí)際結(jié)果來看，有一些公司的變革非常成功，還有一些公司的變革則一敗涂地，但是大多數(shù)公司的情況都介乎這兩者之間，而且明顯向失敗一端傾斜。我們從這些案例中可以吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很是耐人尋味。在未來10年內(nèi)，企業(yè)面臨的競爭將日趨激烈，它們可以從這些教訓(xùn)中得到很多寶貴的啟示。
分析成功案例，我們得出的最具普遍意義的一則啟示是：變革過程是由若干階段組成的，完成所有階段需要相當(dāng)長的時(shí)間，試圖跳過其中的某些階段是行不通的，那只會(huì)制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結(jié)果。另一則同樣具有普遍意義的啟示是：在變革的任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)造成災(zāi)難性后果——延緩變革進(jìn)程，并抹殺先前好不容易取得的成績。可能是由于人們普遍缺乏組織變革的經(jīng)驗(yàn)，哪怕是非常能干的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常會(huì)犯下面這些重大錯(cuò)誤。
錯(cuò)誤一：沒有制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感
大多數(shù)成功的變革行動(dòng)，都始于某些個(gè)人或者群體對公司競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財(cái)務(wù)業(yè)績的認(rèn)真審查。在審查中，他們專注于某個(gè)重要?jiǎng)酉颍热纾灸稠?xiàng)重要專利即將到期，可能導(dǎo)致營業(yè)收入下滑，或者公司核心業(yè)務(wù)的利潤率已連續(xù)5年走低，又或者眾人都忽視了的某個(gè)新市場正在興起。隨后，他們設(shè)法在公司里大力散播這條信息，特別強(qiáng)調(diào)它們已經(jīng)或即將引發(fā)危機(jī)，或者可能是個(gè)天賜良機(jī)。這個(gè)第一步至關(guān)重要，因?yàn)閱?dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動(dòng)機(jī)，人們也就沒有參與變革的動(dòng)力，變革也就發(fā)動(dòng)不起來。
相比變革過程中后面的各個(gè)階段，這個(gè)起始階段聽起來似乎要容易些，但事實(shí)并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在這個(gè)階段吃了敗仗。為什么會(huì)這樣?這是因?yàn)椋芾碚哂袝r(shí)會(huì)低估讓人們走出舒適區(qū)(comfort zone)的難度;有時(shí)，他們又會(huì)高估自己制造緊迫感的能力;還有些時(shí)候，他們?nèi)狈δ托模J(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做足了，開始行動(dòng)吧”。在很多情況下，管理者會(huì)被可能出現(xiàn)的困難嚇倒：擔(dān)心資深員工會(huì)產(chǎn)生抗拒心理、員工士氣變得低落、事態(tài)可能失控、短期經(jīng)營業(yè)績受累、股價(jià)下跌，以及害怕被人指責(zé)捏造危機(jī)。
在畏難而退的高管團(tuán)隊(duì)中，常常是管理者(managers)太多，而領(lǐng)導(dǎo)者(1eaders)太少。管理的任務(wù)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并且維持現(xiàn)有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，而變革在本質(zhì)上就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新的體系，它通常需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)公司把足夠多的真正領(lǐng)導(dǎo)人才提拔或聘請到組織高層，變革過程的第一階段才能開展下去。
一個(gè)組織如果有了新首領(lǐng)，而且這名首領(lǐng)是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并認(rèn)為這個(gè)組織有必要做出重大變革，那么轉(zhuǎn)型一般就能順利啟動(dòng)。如果變革涉及整個(gè)公司，那么CEO就成了關(guān)鍵人物。如果需要變革的只是一家分公司，那么這家分公司的總經(jīng)理就是關(guān)鍵所在。如果引領(lǐng)變革的人既不是新任領(lǐng)導(dǎo)，也不是杰出領(lǐng)導(dǎo)，或積極的變革倡導(dǎo)者，那么這個(gè)起始階段就會(huì)成為一道難關(guān)。
在這個(gè)階段，糟糕的經(jīng)營業(yè)績，既是一件好事，也是一件壞事。說它是件好事，是因?yàn)樘潛p會(huì)引起大家的重視。但是，在虧損的情況下，你的可調(diào)動(dòng)空間就很小。如果經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)，情況就正好相反，這時(shí)你很難說服人們相信變革的必要性，但是可供變革資源會(huì)較多。
不過，根據(jù)對成功變革案例的考察，我發(fā)現(xiàn)，無論公司業(yè)績好壞，都有某個(gè)人或者某個(gè)群體在起著特殊作用。這個(gè)人或者這個(gè)群體會(huì)推動(dòng)大家開誠布公地討論競爭新形勢下那些令人不快的事實(shí)，比如利潤變薄、市場份額萎縮、收入增長乏力，或者其他預(yù)示著公司競爭地位惡化的跡象。可人們總是討厭報(bào)噩耗的貓頭鷹，在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)不力主變革的公司里尤其是這樣，所以這些公司的管理者通常依靠外人來通報(bào)壞消息。華爾街的分析師、客戶和咨詢顧問就能在這個(gè)方面幫上忙。用歐洲某大公司的前CEO的話講，發(fā)起討論的目的就是“讓保持現(xiàn)狀看起來比涉足未知領(lǐng)域更加危險(xiǎn)”。
在少數(shù)最為成功的案例中，危機(jī)甚至是某個(gè)群體刻意渲染出來的。有一位CEO故意制造了公司有史以來最大的賬面虧損，讓公司遭受了來自華爾街的極大壓力。還有一位分公司總裁，明知公司的客戶滿意度極低，還是委托第三方進(jìn)行了公司的首次客戶滿意度調(diào)查，并把非常難堪的結(jié)果公之于眾。從表面上看，這似乎是在冒無謂的風(fēng)險(xiǎn)，但如果他們過于保守，其實(shí)同樣無法避免風(fēng)險(xiǎn)——沒有足夠強(qiáng)的緊迫感，轉(zhuǎn)型就不可能取得成功，公司將來就會(huì)陷入風(fēng)雨飄搖的境地。
緊迫感要有多強(qiáng)才夠?依我看，答案是公司管理層中要有75%的人真正相信，固守現(xiàn)狀是完全不能容忍的。如果達(dá)不到這個(gè)比例，變革的后階段就會(huì)出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題。
錯(cuò)誤二：沒有建立足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)
重大變革行動(dòng)通常都起源于一兩個(gè)人。但是，在那些成功的案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)會(huì)不斷壯大。如果領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)沒有很快積聚到足夠的規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。
人們常說，除非公司得到最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持，否則就不可能實(shí)現(xiàn)重大變革。但我認(rèn)為僅有這一個(gè)人的支持還不夠。在成功案例中，除了董事長，或總裁，或分公司總經(jīng)理之外，還會(huì)有人數(shù)不等的其他人加入變革領(lǐng)導(dǎo)行列，或三五人，或十幾人，或五十來人，他們都堅(jiān)定不移地相信變革能帶來卓越的業(yè)績。憑我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)集團(tuán)不可能囊括公司所有高管，因?yàn)橛行┤司褪遣恍抛兏锏暮锰帲辽倨鸪跏沁@樣。但是，在那些最成功的案例中，這個(gè)集團(tuán)總是非常強(qiáng)大——無論是從頭銜、信息和專業(yè)技能，還是從名聲和關(guān)系來說，概莫能外。
無論企業(yè)的規(guī)模有多大，在變革發(fā)起的頭一年，就算是成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可能也只有三五個(gè)人。但在大公司里，這個(gè)集團(tuán)必須在第二階段擴(kuò)大到20到50個(gè)人，要不然變革在以后階段就不可能取得很大的進(jìn)展。這個(gè)集團(tuán)的核心通常是由高管組成的，但是你偶爾也會(huì)發(fā)現(xiàn)有其他人參與其中，例如公司董事、某關(guān)鍵客戶的代表人，甚至是頗有實(shí)力的工會(huì)領(lǐng)袖。
由于變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)也有一些非高管成員，因此它在本質(zhì)上要求脫離常規(guī)的等級系統(tǒng)運(yùn)作。這樣做雖然有些別扭，但是完全有必要，因?yàn)槿绻F(xiàn)有的等級系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好，組織就沒有必要發(fā)起重大變革。可事實(shí)上，目前的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，所以變革勢必要突破正式的職權(quán)界限、一般預(yù)期和舊的規(guī)程。
管理層中的高度緊迫感非常有助于變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的形成。但僅有這個(gè)條件還不夠，還必須有人把這些人凝聚起來，幫助他們對公司面臨的困難和機(jī)會(huì)形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并且在他們之間建立起最起碼的信任和溝通。外出靜思會(huì)(off-site retreat)是廣受歡迎的手段之一。我見過許多這樣的例子——高管組成5人到35人不等的團(tuán)隊(duì)，在一連幾個(gè)月內(nèi)，不時(shí)放下手頭雜務(wù)，抽出兩三天的時(shí)間到公司外的某個(gè)地方，專門探討變革的相關(guān)問題。
在第二階段失利的公司通常低估了發(fā)起變革的難度，因此也低估了建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的重要性。有些企業(yè)由于高管層缺乏團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)，所以它們并不重視這種同盟式的領(lǐng)導(dǎo)。有些企業(yè)則寄希望于參謀部門的負(fù)責(zé)人(staff executive)，如人力資源、質(zhì)量管理或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主管來帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是讓某關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理(1ine manager)來擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色。但實(shí)際上，無論參謀部門的負(fù)責(zé)人有多么能干、多么投入，如果沒有強(qiáng)有力的直線領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)集團(tuán)永遠(yuǎn)都不可能獲得變革所需的實(shí)權(quán)。
變革行動(dòng)在缺乏足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的情況下，雖然也有可能取得一時(shí)的明顯進(jìn)展，但是反對勢力遲早會(huì)集結(jié)起來，阻撓變革。
錯(cuò)誤三：沒有樹立明確的愿景
在我見過的每一個(gè)成功案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)都會(huì)勾勒一幅美好的未來圖景，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往。變革的愿景不能像一個(gè)5年規(guī)劃那樣只是羅列一些數(shù)字，而是要闡明這個(gè)組織必須為之努力的方向。有時(shí)，愿景的初稿主要是由一個(gè)人擬定的，它通常比較模糊，但是經(jīng)變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)三五個(gè)月甚至一年的嚴(yán)謹(jǐn)分析和大膽想象之后，它會(huì)變得豐滿起來。最后，用來實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的戰(zhàn)略也會(huì)出臺(tái)。
有一家中等規(guī)模的歐洲公司，他的最終愿景包括三個(gè)方面的內(nèi)容：業(yè)務(wù)全球化、在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到出類拔萃、放棄低附加值的業(yè)務(wù)。可是，愿景的第一高只包含前兩項(xiàng)內(nèi)容，而最后一項(xiàng)內(nèi)容是在歷經(jīng)幾個(gè)月的討論之后才逐漸成形的。
沒有明確的愿景，變革行動(dòng)很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項(xiàng)目，致使公司走錯(cuò)方向或者止步不前。沒有合理的愿景，會(huì)計(jì)部門的流程再造、人力資源部門新推的360°績效評估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊(duì)伍的文化變革等項(xiàng)目，就不可能成為一個(gè)整體。
在那些失敗的變革中，你常常能看到大量的計(jì)劃、指令和項(xiàng)目，但是你找不到變革的愿景。有這么一家公司，他們用來介紹變革的手冊有4英寸厚，上面非常詳細(xì)地列出了變革的程序、目標(biāo)、方法和期限，但是對于所有這些事情最終要達(dá)到一個(gè)什么目的，卻沒有任何清晰的、令人信服的闡述。無怪乎，與我交談過的員工大多對變革不是迷惑不解，就是覺得事不關(guān)己。這本厚厚的變革手冊，不但沒有讓他們凝聚起來、激發(fā)變革的熱情，反而適得其反。
我還觀察到一些變革不那么成功的企業(yè)，他們的管理層雖然清楚變革方向，但是對這個(gè)方向的陳述過于復(fù)雜或模糊，等于沒方向。最近，我向一家中型企業(yè)的一名高管詢問他們的愿景是什么，結(jié)果對方長篇大論講了30分鐘，還沒有讓我弄清是怎么一回事。他的回答中雖然包含著愿景所需的要素，但這些要素隱藏得實(shí)在太深。
對于這一點(diǎn)，我們的經(jīng)驗(yàn)法則是：如果你不能在5分鐘之內(nèi)把愿景解釋清楚，讓對方理解并產(chǎn)生興趣，那么你就沒有成功地走完變革過程中的這個(gè)階段。
錯(cuò)誤四：愿景的溝通效果極差
有關(guān)愿景的溝通，我見過三種錯(cuò)誤的模式，它們在現(xiàn)實(shí)中都相當(dāng)普遍。第一種模式是，某個(gè)群體確實(shí)制定了一個(gè)非常好的愿景，可是只開了一次溝通會(huì)或者只散發(fā)了一次宣傳材料，結(jié)果真正理解變革的人寥寥無幾。這個(gè)群體對此非常震驚，但是他們并未意識(shí)到這一次溝通只占公司內(nèi)部全年溝通總量的萬分之一。第二種模式是，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然不得要領(lǐng)(這也毫不奇怪，因?yàn)橛嘘P(guān)愿景的溝通只占全年溝通總量的萬分之五)。最后一種模式是，內(nèi)部通訊和演講比比皆是，但那些拋頭露面最多的高管，他們的言行仍有悖于變革的愿景，因而廣大員工中的冷嘲熱諷越來越多，溝通的可信度也就越來越低。
沒有成百上千人的幫忙，變革是不可能成功的，而這通常意味著這些人必須愿意做出短期的犧牲。可是，哪怕人們對現(xiàn)狀并不滿意，他們也未必愿意做出犧牲，除非他們相信公司確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)意義深遠(yuǎn)的變革。但如果溝通不能讓人信服，公司也就無法贏得廣大員工內(nèi)心的支持。
尤其是如果人們的短期犧牲當(dāng)中包括丟掉工作，這第四個(gè)階段的難度就非常大。當(dāng)精簡機(jī)構(gòu)也是變革愿景的一部分，要得到廣大員工的理解和支持談何容易。出于這個(gè)原因，好的變革愿景通常會(huì)闡明有哪些新的增長機(jī)會(huì)，并且承諾所有被裁員工都將得到妥善安排。
擅長溝通的管理者會(huì)把有關(guān)變革的信息融入他們的日常工作。哪怕是在對業(yè)務(wù)問題作例行討論，他們也會(huì)談到解決方案是否符合變革愿景。在對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時(shí)，他們會(huì)評價(jià)這名員工的行為是有助于還是有礙于愿景的實(shí)現(xiàn)。在給一個(gè)分公司做季度業(yè)績評估的時(shí)候，他們不僅會(huì)考察業(yè)績數(shù)字，還會(huì)看這家分公司的管理者對變革作出了哪些貢獻(xiàn)。在公司內(nèi)部例行的交流會(huì)上，他們會(huì)結(jié)合變革目標(biāo)去回答員工的提問。
在那些較成功的變革行動(dòng)中，管理者會(huì)利用現(xiàn)有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景。他們會(huì)把枯燥無味、無人愿看的公司簡報(bào)變成生動(dòng)有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。他們會(huì)把程式化的、沉悶不堪的季度管理大會(huì)變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。他們會(huì)廢棄公司的許多管理教育通用教程，換成一些強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)問題和變革愿景的新課程。他們的指導(dǎo)原則很簡單：利用一切可能的渠道，特別是那些被非重要信息所占據(jù)的渠道。
更重要的一點(diǎn)是，我發(fā)現(xiàn)那些變革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自覺地成為代表公司新文化的活榜樣。這很不簡單。
溝通既有口頭上的，也有行動(dòng)上的，而且通常總是“興勝于言”。對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。
錯(cuò)誤五：沒有為實(shí)現(xiàn)新愿景掃除障礙
成功的變革在推進(jìn)的過程中，會(huì)吸引大量的人參與進(jìn)來。公司鼓勵(lì)員工嘗試一些新方法、提出一些新主意和發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力，唯一的約束條件就是這些行動(dòng)必須符合變革的大愿景。參與的人越多，變革的效果就越好。
從某種程度上說，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)只需向下屬指明公司發(fā)展的新方向，接下來就可授權(quán)下屬去采取具體行動(dòng)。但只有溝通是永遠(yuǎn)不夠的，他們還必須將變革的障礙一一掃除。很多時(shí)候，員工不僅理解了新愿景，并且希望為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景做出貢獻(xiàn)，卻被“攔路虎”擋住了去路。有時(shí)，“攔路虎”是在這個(gè)人的腦子里，這時(shí)的關(guān)鍵就是要讓他明白問題其實(shí)在他自己。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實(shí)存在的。
這個(gè)障礙有時(shí)是組織結(jié)構(gòu)：崗位職責(zé)過于狹窄，可能嚴(yán)重妨礙生產(chǎn)率的提高，也很難讓員工形成為客戶著想的觀念。有時(shí)，薪酬或績效評估制度會(huì)驅(qū)使人們在新愿景和自身利益之間做出取舍。但最大的障礙可能要數(shù)碰到一個(gè)抗拒變革的上司，而且這位上司還不斷提出一些與整個(gè)變革背道而馳的要求。
有一家公司高調(diào)啟動(dòng)了變革流程，并且在前四個(gè)階段都取得了良好的進(jìn)展。不料，整個(gè)變革隨后就意外地戛然而止，原因就是該公司第一大分公司的負(fù)責(zé)人從中作梗。這名負(fù)責(zé)人口頭上支持變革，但實(shí)際上既沒有改變自己的行為，也沒有鼓勵(lì)他的下屬做出改變。對于變革愿景所倡導(dǎo)的各種打破常規(guī)的想法，他不給予獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源制度顯然與公司的新理想格格不入，但他無意改動(dòng)。在我看來，這位負(fù)責(zé)人的動(dòng)機(jī)很復(fù)雜。他可能認(rèn)為公司沒必要進(jìn)行重大改革，也可能是害怕變革會(huì)危及他的個(gè)人利益，還有可能是擔(dān)心自己無法在實(shí)施變革的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。但這些其實(shí)都是次要的，真正的問題在于其他高管雖然都支持變革，但是他們幾乎沒有采取任何行動(dòng)去搬掉這個(gè)“攔路虎”。同樣，這背后的原因也很復(fù)雜：該公司以前沒有碰到過這樣的問題;有些高管懼怕這家分公司的負(fù)責(zé)人;公司CEO擔(dān)心失去這名很有才干的高管。結(jié)果是災(zāi)難性的：低層級的管理者們得出結(jié)論，認(rèn)為高管層夸大了對變革的承諾，頓時(shí)懷疑聲四起，整個(gè)變個(gè)項(xiàng)目徹底流產(chǎn)。
在變革的前半段，沒有哪個(gè)組織會(huì)有足夠多的干勁、力量和時(shí)間去掃除所有的障礙，但為了取得變革的成功，他們必須正視并且掃除那些最大的障礙。如果“攔路虎”是一個(gè)人，就必須找到一種符合新愿景的方法，公正妥善地安排好這個(gè)人。無論是授權(quán)給下屬還是維持整個(gè)變革行動(dòng)的可信度，都必須靠實(shí)際行動(dòng)。
錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績
真正的變革需要時(shí)間，如果不能設(shè)置一些短期目標(biāo)，并且在達(dá)到目標(biāo)后加以慶祝，變革行動(dòng)的勢頭就會(huì)慢慢減退。除非能夠看到變革在12到24個(gè)月之內(nèi)帶來了預(yù)期的結(jié)果，否則大部分人是不肯踏上變革這條長征之路的。如果不能取得一些短期成績，許多人就會(huì)放棄努力，或者干脆積極地投身抗拒變革的行列。
成功的變革在發(fā)起之后，只要一兩年你就會(huì)看到一些積極的變化。比方說，某些質(zhì)量指標(biāo)開始好轉(zhuǎn)，或者凈收益停止下跌;有一些新產(chǎn)品成功上市，或者市場占有率有所攀升;生產(chǎn)率有了大幅提高，或者客戶滿意度得到了改善。但不管是哪一種情況，這種成績都是確鑿有據(jù)的，是那些反對變革的人無法駁斥的。
取得短期成績和期盼短期成績并不一樣。后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會(huì)想方設(shè)法取得一些明顯的業(yè)績改善，在年度計(jì)劃中設(shè)立一些目標(biāo)，并且在達(dá)成目標(biāo)后用表揚(yáng)、升職甚至獎(jiǎng)金來獎(jiǎng)勵(lì)那些功臣。比如說，美國有一家制造公司，它的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)在變革啟動(dòng)20個(gè)月之后，成功地發(fā)布了一款引人注目的新產(chǎn)品。事實(shí)上，他們是在變革啟動(dòng)6個(gè)月之后才選中這個(gè)新產(chǎn)品的，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品符合多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：它可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成設(shè)計(jì)并投放市場;它是一個(gè)致力于實(shí)現(xiàn)新愿景的小團(tuán)隊(duì)就能處理得了的;它有成長的潛力;它的開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立于現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)，而不會(huì)遇到任何實(shí)際問題。這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)成功是十拿九穩(wěn)的，因此大大提高了變革的可信度。
管理者經(jīng)常抱怨說自己迫于壓力不得不追求一些短期成績，但是我認(rèn)為這種壓力在變革過程中是一種積極的因素。這是因?yàn)椋?dāng)人們認(rèn)識(shí)到重大變革需要經(jīng)歷很長的時(shí)間時(shí)，緊迫感就會(huì)有所下降，而取得一些短期成績有助于保持這種緊迫感，并迫使管理者進(jìn)行細(xì)致的分析和思考，從而進(jìn)一步明確或修改變革愿景。
錯(cuò)誤七：過早宣布變革成功
在付出數(shù)年的艱辛之后，一些管理者一看到業(yè)績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場戰(zhàn)斗的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰(zhàn)爭會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。一場變革需要5到10年的時(shí)間才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實(shí)施的任何新舉措都是脆弱的，隨時(shí)可能退化。
最近，我考察了12個(gè)以“流程再造”為名的變革行動(dòng)，其中10個(gè)都犯了過早宣布勝利的錯(cuò)誤。變革進(jìn)行了兩三年，首個(gè)重大的項(xiàng)目剛剛收尾，他們就開始清退咨詢顧問，然后宣布變革已經(jīng)成功。可過了兩年，原本出現(xiàn)的有利變化又漸漸消失得無影無蹤了。這10項(xiàng)變革中有2項(xiàng)，已經(jīng)很難再看到任何流程再造的痕跡了。
在過去20年里，我在一些大型的質(zhì)量改進(jìn)和組織發(fā)展等變革項(xiàng)目中看到了同樣的現(xiàn)象。通常，問題在變革伊始就發(fā)生了，例如緊迫感不夠強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)不夠得力，愿景不夠清晰，但扼殺變革勢頭的罪魁禍?zhǔn)兹匀皇沁^早地宣布勝利。而變革勢頭一減弱，強(qiáng)大的習(xí)慣勢力就會(huì)卷土重來。
具有諷刺意味的是，過早發(fā)起慶功會(huì)的既有倡導(dǎo)變革人，也有抗拒變革的人。在上了變革之船后，倡導(dǎo)者一看到變革取得了顯著進(jìn)展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了;而抵制者一看到有停止變革的機(jī)會(huì)，也隨即下船加入慶祝行列。慶祝儀式一結(jié)束，變革抵制者就會(huì)以勝利為證，指出戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，變革隊(duì)伍可以遣散返鄉(xiāng)了。疲憊的變革隊(duì)伍也就相信了這種說法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉(xiāng)，就不愿再次登上戰(zhàn)艦。很快，變革就停止了，過去的老習(xí)慣又悄然復(fù)辟。
在那些成功的變革案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)人不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績所樹立的變革可信度向更大的問題發(fā)起沖擊。他們會(huì)瞄準(zhǔn)那些與變革愿景不符，但是一直沒有受到撼動(dòng)的制度和結(jié)構(gòu)。他們會(huì)在人力資源上傾注巨大的精力，關(guān)心人員的提拔、聘用和培養(yǎng)。他們會(huì)發(fā)起范圍更大的流程再造新項(xiàng)目。他們懂得幾個(gè)月內(nèi)是不可能取得變革成功的，而是需要付出數(shù)年的努力。事實(shí)上，在我所見過得最成功的變革行動(dòng)中，我們選擇了一個(gè)做量化評估：根據(jù)變革大小對該公司每年的變革行動(dòng)打分(最低1分，最高10分)，其連續(xù)7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。顯然，最高分出現(xiàn)在第5年，此時(shí)離變革取得初步成效已經(jīng)足足36個(gè)月。
錯(cuò)誤八：沒有把變革固化到公司文化中
最后，變革只有徹底改變“我們這里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后出現(xiàn)的新行為沒有深深扎根于社會(huì)規(guī)范和共同價(jià)值觀，那么只要變革的壓力一消失，它們就會(huì)退化。
要以制度化的方式把變革融入公可文化，有兩個(gè)因素需要重點(diǎn)考慮：第一，要有意識(shí)地向大家說明，新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司業(yè)績起到了怎樣的作用。如果任由人們自己分析其中的關(guān)系，他們得出的結(jié)論有時(shí)會(huì)極不準(zhǔn)確。譬如，某公司自個(gè)人魅力十足的哈里掌舵之后，業(yè)績得到了提升，這時(shí)大家就可能認(rèn)為那要?dú)w功于哈里非常特別的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對公司客戶服務(wù)的改善和生產(chǎn)率的提高所起的重大作用視而不見。要幫助人們找準(zhǔn)因果關(guān)系，需要進(jìn)行良好的溝通。有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大管理會(huì)議時(shí)，都會(huì)討論業(yè)績?yōu)槭裁吹玫搅烁纳疲镜膱?bào)紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進(jìn)利潤增加的。這樣做的回報(bào)自然非常可觀。
第二，公司要把足夠多的時(shí)間花在高層管理新班子的組建上，確保這個(gè)新班子確實(shí)能代表新的行為方式。如果公司在人才的選拔方面還是按照老一套標(biāo)準(zhǔn)，變革就很難持久。在組織的最高層，一個(gè)錯(cuò)誤的繼任決策可能讓公司十年的艱苦努力都付之東流。而變革行動(dòng)沒有董事會(huì)的參與，就很可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的繼任決策。我至少見過三個(gè)這樣的案例，力主變革的人都是即將退休的高管，而他們的接班人雖然對變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會(huì)對變革了解不深，所以意識(shí)不到自己選的那些接班人其實(shí)并不合適。其中有一家公司的退休高管試圖說服董事會(huì)選擇另一個(gè)資歷較淺，但更能代表變革的候選人，結(jié)果無功而返。而在另外兩個(gè)案例中，CEO根本沒有反對董事會(huì)的決定，因?yàn)樗麄冇X得自己的接班人不會(huì)中止這場變革。可是他們想錯(cuò)了——不到兩年，這兩家公司本已出現(xiàn)的變革跡象就漸漸消失了。
人們在變革過程中會(huì)犯的錯(cuò)誤還有很多，但本文提到的這8個(gè)錯(cuò)誤是最大的錯(cuò)誤。我也意識(shí)到，篇幅這樣短的一篇文章，會(huì)讓所有的事情都過于簡單化了。實(shí)際上，即使是在哪些成功的變革中，也充滿了混亂和意外。但就像我們需要一個(gè)相對簡單的愿景來指引重大變革一樣，我們也需要對變革過程有一個(gè)全面的了解，以降低犯錯(cuò)概率。而錯(cuò)誤的多少，往往就決定了變革的成敗。
來源：牛津管理評論 |
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