近日，偶有閑睱與三兩友人小聚，席間談及工作鎖事，其中一位身為A企業人力資源經理的友人正為歲末的工作不暢而擾，特道來與眾位同仁分享。
【案例】
A企業為一家建司3年的青年企業，時致年終歲尾將近，老板李總見企業年終業績穩中有升甚為欣喜，為了增強企業凝聚力，同時也為了來年取得更好的成績，遂提取了一筆年底獎金，準備發給員工以表心意。
往年就是李總包個紅包即可，而今非昔比，企業管理也越來越健全了，人力資源部也有了，可不能總是小街坊企業做派，要獎就要獎在明處，獎到員工的心坎里！李總思來想去，別的企業都已經進行績效考核了，不如借這個機會把本企業的員工也績效一把，這樣一來錢也分的明白，二來績效考核也推行起來了，真是一舉兩得。
于是，把人力資源經理叫到辦公室探討了一下自己的想法，兩人均認為可行，便以最快速度付諸實施。在周一的例會上，李總向各部門經理下達了今年的底資金將以績效的考核為分配依據的指示，此事全權交給人力資源經理負責，并要求各部門經理大力配合人力資源部經理進行績效考核工作。與會其間，人力資源部經理表示，公司績效考核將采取全面的KPI指標分解，近日將會把各部門的KPI指標設定公布給大家。出乎意料的是，考核指標遲遲未定，人力資源經理倒是與各部門經理鬧了個大紅臉；績效工作未見進展，各部門矛盾和問題出了不少。。公司一改往日一團和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些火藥的氣味；客服部與售后服務部吵起來了，原因是客服部認為，由于售后服務部對客戶的服務不及時，而直接影響到他們的考核結果，而售后服務部則認為自己部門的人手本就不夠，而客服部又總向客戶亂承諾實在是難伺候；人力資源經理辦公室更是出了奇的熱鬧，一時間各部門經理云集。軟件開發部經理表示，開發進度經常會受到外來因素的影響很難確定，要是把那些性情耿直軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；售后服務部要求，如若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績效要求達不到就不能減分；銷售部經理表認為，只要有業績就行了沒必要搞什么績效，現在部門內已有銷售員威協他說不行就要跳槽，影響業績可是得不償失；簡直是捅了馬蜂窩了，整日吵鬧不休，身為人力資源經理的好友，一時間是疲于應付、苦腦不已……
本案例在眾多HR的管理歷程中，不是前無古人相信也絕不會后無來者。林林種種，虎頭蛇尾者有之，中途流產者有之，無疾而終者有之，雞飛蛋打者有之，更有甚者搞的兩敗俱傷等。為何？企業環境的、管理水平的、老板支持程度的、人員素質的諸如此類，相信理由一定很多，原因也一定不少！俗語道：已所不欲，勿施于人。檢討自己遠遠比責備別人更有意義。筆者認為，不僅限于人力資源管理工作，任何管理工作的開展，都必需找到適用于自己的“道”而行之方能有所成就。
一、 謀“勢”而后動。
《禮記·中庸》：“凡事預則立，不預則廢”。
在管理中“勢”為根基、為工作的先導，認清形勢、審時度勢、是成敗的先決條件，而其中的關鍵就在于善于預估、謀劃。
其一，定方向。排除細枝未節的干擾，清楚的找出最主要的目的。一定要清醒的認識到，做好一件事或許會帶來很多的邊際利益，但究其根本，最主要的目的是不容質疑的，明確想要的結果而后找出正確的方向。
其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立場來思考問題，對當前形勢和以后發展的趨勢有一個準確的預估及謀劃，確定準確的目標。
其三，定基調。要反復權衡利弊，對有利的一面及將會產生或引發的問題有一個充分的預計，而后找到切入點，有計劃有策略的去做。凡事計劃在先，行動在后。
就本案例而言，分獎金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了對“勢”的謀略，而一度出現了混亂的局面。就大勢而言，李總最主要的目的是：一來穩定團隊，二來鼓舞士氣，在前者得以實現的同時才是完善管理。績效是一種管理，這是最根本的一個認識。就推行績效而言，首先，應該考慮的問題是就企業現在的發展程度及階段是否適合這樣去做？就建司3年的企業，坦而言之大多是在規模上初具模型，就管理而言還沒有完全脫離小街坊企業的影子。管理中最主要的任務還是穩定團隊，在團隊穩定的基礎上逐步完善管理。次之，如果去做，就企業現有的情況，可能會達到什么樣的的效果？以及將會遇到哪些困難？產生哪些問題？“簡直是捅了馬蜂窩！”一方面，不難看出績效考核是舉步為艱、任重而道遠。
另一方面，也顯而易見李總與人力資源經理對績效考核在一開始就從思想上欠缺考慮。績效考核難！難點在哪？利益呀！績效考核是利益之爭，老板、員工、管理層三者利益的聚焦點。沒有足夠的認識就輕率而行，難免會捉襟見肘。次之，如果要做，找到哪一個切入點，借助什么樣的契機來著手？“年終獎金分配”是個契機，但就A企業的現實情況來看卻并非如此。在團隊根基尚未完全穩定，管理還不成熟時開展績效，績效的引入搞不好會增加企業的不穩定因素，同時也給績效的推行加大難度。本案例的做法，難免舍本求末以致于獎金的發放不但沒有起到理想的效果，反而將分爭與矛盾過早的激發出來。
二、 擇“人”而任勢。
《孫子兵法·勢篇》：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”
在管理中“人”為關鍵因素。“任勢”的關鍵在于“擇人”，只有選擇了適合的“人”，置于適合的位置，才可能造就出高山流水之“勢”。
其一，擇人需擇賢。
“才德”永遠是人才選擇中的一個最具關鍵性的因素。端正的態度和端正的品行是做事的前提，沒有“才德”的人一但任用，搞到最后往往是能力越大危害越大而禍起蕭墻。
其二，擇人需擇能。
“能力”是人才選擇的的必要條件之一。尺有所長，寸有所短，唯用其所長，避其所短。我們需要思考的是完成任務的人需要具備哪些“能力”，而非有“能力”的人就可以授以任務。
其三，擇人需擇勢。
“勢”是指適合的時機。俗語道：急流之水遇懸崖。也只有這樣看似溫柔無形的水才會形成飛流直下的威力。而這威力，一則取懸崖之高度；二則取湍流之速度。用人亦如此道。
就本案例而言，績效考核的推進存在難度，但還不致搞到有損安定的局面。其一，李總在用人上的失策應為其中的原因之一。“此事全權交給人力資源經理負責”，這就明確的表示績效的主導者是人力資源經理。那么，人力資源經理到底有沒有這么大的力量？面對軟件部經理的訴苦、售后服務部經理的牢騷、銷售部經理的威脅，他到底能做些什么？有權力做些什么？這是值得李總深刻思考的一個問！人力資源經理在績效中所扮演的更多的是“技術指導”和“進程推進”的角色，而絕非“主導大局”的角色。沒有總經理主持大局，無法讓各部門經理參政議政，只憑人力資源經理一方面的協調運做，績效考核的命運多半是中途夭折，即便強推成功也難免變成一場獨角戲。而李總的做法，在某種程度上是把人力資源經理推上了前線，而且擺在了危險的對立方，使得各方矛盾全部集中在了人力資源經理的身上。其二，李總在“任勢”上的失擇為其中的原因之二。就時機而言，績效的推進既要根據企業的管理水平，又要看企業發展的程度，同時也需要有一個好的契機。在某程度上，年底對于企業與員工有著“洗牌”與“重新選擇”的雙重意義，但無論哪種都或多或少的存在著不穩定的因素。借發獎金而推績效，而又選擇在年底進行，這個時機讓人力資源經理推行績效考核也并非適合的時機。本案例在“擇人而任勢”上的失誤，無疑為績效的失敗種下了“禍根”。
三、為“事”而善擇。
《論語·述而》：“三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善而改之。”
其一，為事要善擇道。
兵有兵經，弈有弈譜。兵無常勢，弈無定型，卻皆有其“道”。而這隱于其中的“道”，才是克敵制勝的良方。“道”即為核心的思想、原則。管理中的“經”與“譜”就是“道”，處于管理的核心層面。選擇正確的“道”，并予以貫通，即是管理的主線和基本原則。
其二，為事要善擇術。
擇善人而交，擇善書而讀，擇善言而聽，擇善行而從。 “術”即是方法、辦法。管理中的“術”就是所運用的方法、手段、工具，處于管理的實操層面。選擇正確的“術”，并予以靈活的運用，即是做好事的必要途徑。
就本案例而言，團隊的穩定性既是企業生存發展之道，同樣也是企業管理之大方向。企業開展任何一項管理工作都必需在這個框架內進行。
從A企業推行績效的步驟來看：
一則，態度上過于強勢；“例會上的指示、人力資源經理的全權負責、公布給大家”，看上去績效就是老板一句話，人力資源經理一動筆就可以搞定的問題。那各部門經理呢？聽結果、接受結果而已。那績效敲出亂子來呢？恐怕一個人力資源經理是擔不起的吧！還是要自己來收實亂攤子吧！不服，各部門經理的心里不服變成了行動上的不服從。
二則，績效考核方式上的選擇顯然超出了企業的實現管理水平。與其說客服部與售后服務部打起來了，不如說客服部與售后服務部終于打起來了！在這場蘊藏已久的戰爭中，KPI指標的設定是一個引爆點吧！對于一個管理基礎比較薄弱的中小型企業，全面的KPI指標分解還是尚早吧。KPI關鍵指標分解是一種現今效為流行的績效考核方式，卻不能放之四海而皆準，只能視企業現實情況而靈活的運用。績效考核是管理的一種工具而非管理的全部。
事實上只有不善選擇的人，沒有不好的方法。企業搞績效沒問題，一要本著什么樣的原則來搞；二要采取什么樣的方式來搞。須知：盡信書不如無書。且管理本就屬于心理學與組織行為學的范疇之內，絕非簡單、羅列的1+1=2的數字計算。只有適用的才是科學的。不僅限于本案例中的人力資源經理，在現今的人力資源工作中又不知道有多少同仁為之所誤！
正所謂：如切如磋，如琢如磨。學習如此，工作亦如此！僅獻此文望與同行共鑒、共勉……
希望能夠與業界同行相互交流。MSN：ylslyq@hotmail.com 郵箱：ylslyq@163.com
作者：楊靈爽 來源：價值中國 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
