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　　通用電氣公司（GE）名列全球500強第一位，完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球范圍的尊敬，而通用公司這艘企業界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作。GE的考核制度則是其管理秘笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發現GE考核秘笈的重點所在。

　　通用（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分：“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。這可以用二維坐標來顯示。

　　年終考核的四張表格

　　四張表格里，前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。

　　第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。

　　員工的綜合考核結果在二維表中不同區域時的處理：①當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的；③如果員工的綜合考核結果是在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結果是在第一區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

　　把簡單的事情做好

　　考核能夠取得預定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用中國公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用中國公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人員”所要求的。

　　通用中國公司的考核工作是一個系統的工程：目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯系，強調通用（中國）公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。

　　目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合五個標準“SMART”：S是SPECIF鄄IC，目標必須具體、明確；M是MEASURERABLE，目標計劃必須是可衡量的；A是ACTIONABLE，目標計劃必須是可執行的；R是REALIC，目標計劃必須是可行的；T是TIMEBOUND，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。

　　良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用公司的環境是開放的，員工可以很輕松地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。

　　視六個希格碼為生命

　　管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用（中國）公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數。能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答，安排了多少采訪等。

　　價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。

　　360度考核：并不普遍使用

　　360度考核一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性（外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學），在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發展不會去找一片贊揚聲。

　　[故事]

　　比奇公司：“勞動生產率會議”

　　為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從20世紀80年代中期以來建立了“勞動生產率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產率會議”的代表。當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到“勞動生產率會議”后，由領班、一名會議代表和一名勞動生產率會議的干部組成的小組負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產率會議”對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產生效果大小給提議職工頒發獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。

　　法國斯太利公司：工人“自我管理”

　　該企業根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產力激增，成本低于其它工廠。

　　通用公司：“全員決策”管理制度

　　美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克。威爾士接任總裁后，認為公司管理太多而領導得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中的官僚主義，減少了繁瑣程序。

    來源：中國人力資源開發網