對于知識員工的績效，很多企業都很難制定考核的標準，這是由于知識員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。
同樣問題也出現在NEC通信中國有限公司，其公司副總裁、人力資源總監曹來京認為，不能僅僅依靠量化指標管理來考核知識員工的績效，文化融合和建立公平的考核制度顯得更為重要。
文化是心理的契約
在NEC中國公司做了15年人力資源管理的曹來京認為，績效考核實際上是企業對員工、同時也是員工對企業的一種目標訴求。雙方的這種訴求不是簡單的一種要求，對于知識員工來說，這種訴求更是復雜，企業對知識員工的績效考核的目的是激勵其更好地發揮能力，而不是懲罰。
根據美國的知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。
曹來京認為，企業文化是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無形的管理方式，同時，他把整個企業的戰略目標、企業的愿景和企業使命與組織能力、部門能力、個人能力有機的整合，從而通過績效管理的方式把企業或員工的行為展現，實現企業目標和個人目標的同構。所以，企業文化是企業與員工達成心靈契約的關鍵因素，這一點對于企業和員工之間達成績效考核的認同非常重要。
對于NEC，文化對于績效還有另外一層作用。“我們都知道，日資企業薪酬與歐美企業相比較低，這些從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩完成。”曹來京認為，如果沒有一個強大文化理念在起作用，僅僅因為待遇這方面的分歧就很難通過任何的績效考核手段來彌補。
公平性是考核的關鍵
在NEC，構成績效考核的重要體系是激勵機制和評估體系。在曹來京看來，一個企業沒有有效激勵制度，員工就不會發揮出自己的最大能力。“沒有好績效激勵，一個人的能力發揮不過20%-30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%-90%”。曹來京坦言，NEC（中國）在工資待遇上雖然定位于略高于市場平均水平，但實際上核心人才的工資待遇會高出市場很大一段。
當然，激勵員工的措施不會只包括工資待遇，NEC（中國）的激勵機制涵蓋了各個方面的內容，從工資待遇到發展計劃等各個明細科目都有羅列。但公司的激勵體系是否能夠起到真正的激勵作用，重點在于該體系是否力爭做到了公平、公正，而能否讓激勵體系體現公正的保障就在于完善的員工評估體系。
“我們一開始就認為如果評價體系不能公平、公正的話，就不如不做。”曹來京認為。由于知識員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門自己制定，而是各個業務負責人一起商討。
曹來京認為，公司在搭建這套評估體系時，是要和被評估人也就是各個職位的負責人做好溝通，因為事實上可能這些人才最清楚他們所處崗位的工作內容和需求。NEC（中國）也和一些專業的人力資源機構合作，力爭掌握所評估職位的完整情況。
NEC評價員工的頻率不是特別頻繁，基本上是每年公司全體評估一次，每半年跟蹤評估一次、每三個月部門評估一次。這樣做的好處一是不會讓員工覺得天天在搞評估，影響工作的心情；二是節約了大量的財力和人力；三是業務部門自己的評估能夠保證其更好地掌控業務發展情況。
“各個部門的評估不是由人力資源部門牽頭的，在NEC這個工作更多的由戰略計劃部來做，所以員工的績效也是由業務部門做的。”曹來京說，目前NEC員工的績效和獎金是分離的，每個員工的績效評估都需要員工和考核者雙方認同簽字才能生效。
除了上述的評估方式外，NEC還通常采用平衡記分法，對任何一個工作都從四個方面進行考察，即財務指標、客戶滿意度指標、流程指標、專業指標，這四個方面如果平衡了，就說明績效較好。
對于這種時下很不流行的做法，曹來京有自己的解釋：“績效考核是屬于短期激勵的范疇，對NEC這樣剛成立的公司來說是正在完善的階段，而且NEC的使命是把公司建設成一個有品位、有文化的公司，文化激勵作為長期激勵的措施起的作用很大。”
作者：楊云龍 來源：中國人力資源開發網 |
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