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由此，我們不難看出，新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，挑戰行業巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。
目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業“各領風騷兩三年”之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是“做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司”。
事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。著名的經濟學家郎咸平教授在一次會議上說，中國的企業幾乎都喊著做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做強了，這個企業也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業的根本毛病，也進一步強調了專業化的重要性。因為只有這樣，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走遠。
其次，我們創業型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業在剛剛創建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。
索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業機動靈活、適應性較強的優勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。
其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創業型中小企業心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫岡•梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。
美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態和思維發展模式，開發針對這些兒童的各種游戲和教育產品，組織教學以及培訓家長等。由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業務極其專業化，自然其競爭優勢是相當強的。目前這家公司經過兩年的經營已經在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場份額。
所以說，我們企業在起步發展階段，在戰略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。
第三，我認為在戰略的制定上，我們創業型中小企業還要認識到策略聯盟對一家企業成功的重要性。
在我們中國，個人英雄主義特別盛行，企業的創立者往往會將企業的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業的創立者還往往把這種意識形態強加到企業中。這在我們的創業型中小企業當中還相當普遍。幻想自己以及自己的企業通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當所在產業的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。 |
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