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很多成功的企業，都是透過策略聯盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發現了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內為IBM的PC開發出一套操作系統。其實那個時候比爾已經將一個PC操作系統從別人那兒買來了，而那個發明操作系統的人已經在一次酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個技術天才，到不如說他是個商業天才。
再有就是我們企業在策略聯盟上不僅要注意與自己處于同一產業或相關產業的大企業的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業務環節轉包給其他企業以及技術合作上。 因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節上都精通，都具有競爭優勢，所以為了保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可以只保留最關鍵的核心業務環節，其他在本企業資源有限的約束下無法做到最好的環節，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。
所以，在如今合作競爭的大環境下，企業單打獨斗闖出一條金光大道來，是不現實也不符合市場規律的。不要對做產業配角產生偏見，因為那實在是幼稚，產業配角做好了，同樣可以成為一流的企業。目前，大企業的空前發展為創業型中小企業帶來新的發展契機。這些企業與大企業結成某種穩定的協作關系，與大企業的配套關系明確之后，不但可以為企業的成功營造一個很好的開始，而且可以降低成本和經營風險。
所以，我們創業型中小企業在制定發展戰略的時候，一定要根據自己的優勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優勢，針對特定的細分市場，透過策略聯盟來把它做深做透。
在我們這些創業型中小企業當中，當制定出了正確的戰略之后，便又出現了第二個嚴重的問題，那就是戰略的執行。這也正是我要談的第二個方面。
目前，廣大的創業型中小企業的老板們經常會為一件事發愁，那就是如何將制定好的企業戰略完整的貫徹執行下去。最常見的就是在這些企業內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協調現象，導致戰略決策和實際執行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰略執行的問題就要從兩個方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強員工工作的監督檢查和團隊精神的培育上。
首先，我來談談提高員工正確做事的能力。
怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業戰略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執行。首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業戰略的制定是少數幾個企業核心人物的事，與其他人沒有關系。我們不少創業者和中小企業的領導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業戰略的制定不僅僅要依靠企業的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企業的戰略才可能將員工緊密團結起來。不少企業老板們因為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業的戰略，員工自然就理解不了企業戰略的真正意圖，又談何有效得執行戰略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業戰略執行下去，企業的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業的戰略，不斷地向員工灌輸戰略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業的戰略究竟是怎么一回事，企業的目標究竟是什么。
第二，就是積極地對員工進行及時的培訓。這里我講個簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業家。他在管理企業的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女職員在給客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不對的，應該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。這個時候，王永慶就搬出了公司的一條戰略，那就是不管發生何種情況，對公司的客戶代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業務關系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關系的戰略，使得員工從具體的事件出發來更加深刻的理解公司的戰略意圖，而且王永慶一講戰略，就要求整個辦公室的員工都來聽。象王永慶這樣隨時灌輸公司戰略，隨時對員工進行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創業型中小企業遇到的問題呢？難怪乎他的企業是一流的企業。 |
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