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    來源：價值中國   作者：馬千里

    人們常說：“船大抵風浪，船小好掉頭。”又反過來講：“船大難以掉頭，船小難以抵風浪。”可以說各有各的優勢，又各有一本難念的經。然而大企業不想變小，小企業總想做大卻似乎大家意見一致。對小企業而言，做大首先要做強，而偏偏小企業長期以來弱不禁風，在向著“做大”的偉大目標航行中，依著自己“船小好掉頭”的所謂優勢，見風使舵，巧避風浪，倒也游刃有余，也正是在這番瀟灑中，失去了航向，或七拐八拐，或原地打旋，總在淺層次上經營，空懷遠大理想，卻日日為生計奔波，越發羨慕起大企業迎風破浪的氣魄了。

    任何事物也是從小發展到大的，有的企業起點高些，有的起點低些，卻沒有天生的大企業。有著遠大目標的小企業為什么長期擺脫不了淺層次經營，走不出原始資本積累的階段？我看有個重要因素，就是仗著“船小好掉頭”的名言，不拿“掉頭”當回事兒，在經營思想、產品開發、項目選擇，甚至于經營目標上頻頻改弦易張，在這些更迭變換中，失去了相對優勢，耗盡了發展動力。“企業多動癥”“小企業病“的一個典型癥狀，正像“近視癥”，不是先天性的一樣，這種“企業多動癥”也有其思想根源，實在需要小船長或舵手們深思，就我個人對中小企業的研究來看，以下幾種錯誤或不良的思想傾向是“企業多動癥”的病根。

    過把癮就死，當然不是全死，而是不惜犧牲局部，按說這是具有戰略眼光的經營思想，但若用在對某一具體項目上就成了盲目投資。錢來之不易，沒有哪位老板成心冒風險，而是在上項目之前不做詳細調研，不進行縝密論證，覺得差不多，就要表現“企業家的果斷”了。中小私企在選擇項目時，往往量入而出（這里當然也有融資難的問題），并且即便項目失敗也不會影響大局而大傷元氣，所以“過把癮就死”似乎還損失得起。但由此帶來時間、機遇、企業發展速度和員工精神損失將難以用金錢衡量。這種經營項目上的“小掉頭”在中小企業中大量存在，從深層次上對企業發展增加了阻力。

    緊拉名牌手，跟著屁股走在新產品開發上不思或無力開創，而是跟風。發現市場上什么暢銷，就組織生產什么。從表現上看，這似乎有點“以市場為導向”的味道，但實際上暢銷產品往往是成熟期產品，市場網絡成熟，市場勢力范圍相對穩固，要斜刺里殺出個程咬金來難上加難。尤其當這一產業名牌紛爭的時候，以中小企業的技術和資金實力很難有大的發揮余地，只能在有限的市場縫隙里魚目混珠。更為短視的行為是對名牌的仿冒，華龍出名了，我生產“華尤”、“畢尤”之類，你吃肉我喝湯，能干多長時候干多長時間。像這種“跟屁蟲”式的經營思想必然導致你的小船轉來轉去，不知跟在何方。一個失去自我的企業是不可能做強做大的。

    難怪你不明白，我就是變化快有一家生產白酒的企業，覺得碳酸飲料能掙錢，就上。后來又發現果汁飲料是趨勢，反正工藝相近，又改生產檸檬茶，又改這個汁那個汁。倒不是齊頭并舉進系列化產品，而是狗熊掰棒子，手里總剩一個。這種現象的思想根源是生產企業用“中間商的思維模式”去開發產品。大家很熟悉中間商進貨的原則，什么好賣賣什么，把握不準少進點，賣不動大不了退貨，這是非常靈活的經營思想。生產企業套用這一“先進思路“，就是把自己當成零售商場或批發站，所不同的是不需從別處進貨而是親自生產，也正因此，中間商思維模式對大量生產的生產企業來說極不適用，因為生產企業不僅承擔著生產成品，不適銷還毫無退路，并且，這種變色龍似的企業形象不僅將老百姓弄花了眼，企業自己也將日理萬機了。“中間商思維模式”在生產企業運用會使企業形象、產品形象認知度銳減近無，從而失去了重要競爭力——形象力。

    一個大拼盤，幾口夾生菜，中小企業在跟風或無原則選項的發展過程中，有意無意地成為“多業并舉”、“多角化”的企業模式，有的還改成“集團”，說來洋氣，聽著時髦，卻各個項目互不關聯，既不互動也不互補，并且主業輔業不分，結果哪個都不很景氣。加上管理跟不上，老板說起來難有如數家珍的感覺。我的一位朋友本人經營管理能力都很強，他手下哪個企業問題大他就去哪里坐鎮，跟走馬燈似的，仿佛是國外講的“走動式管理”了。

    一口氣吃成胖子，當“多業并舉”的所謂“集團”舉步維艱的時候，很多老板就顧不了既定的“戰略方針”了，更可怕的是不從內部找原因，果斷取舍，改進管理，而是眼睛向外再次尋找更大項目，以求新項目的巨大利潤彌補原來虧空，使企業發生轉機，至少也能緩解“錢緊”的問題。到了這一步其實已成了惡性循環，又回到盲目投資、做夾生菜、豐富大拼盤的錯誤起點了。

    企業到了苦于奔命、忙于生計的時候，實際上已無暇考慮企業戰略管理問題，老板被淹沒在繁雜的日常事務中了。這時候“問舵手，可知船在何處”。他自己也說不清楚。在旁觀老看來，那位自以為搏擊商海的“弄潮兒”，實際上淹沒他的只不過一池春水罷了。