將戰略轉化為行動案例精講班
---戰略規劃與戰略執行.向標桿企業學習管理
培訓安排：2014年5月17日（16日全天報到） 北京大方飯店
培訓對象：企業董事長、CEO、總裁、副總裁、總經理、CFO(財務總監)、副總經理； 企業各部門中高層經理人員。
培訓方式：案例教學、互動交流。講師講授、現場提問。頭腦風暴、貼近實戰。
培訓費用：3500元/人(含培訓費、資料費、現場咨詢費、學習期間午餐費及茶點等)
課程價值：
全世界80%的領導人失敗的原因，不是因為沒有戰略，而是因為戰略的執行失敗：
1.雖有戰略卻無法操作
2.長期的戰略和短期的年度計劃脫節
3.戰略未進行有效分解，使戰略處于一種空中樓閣的狀態
有效制訂的戰略中能夠有效執行的不到10%。
戰略執行成功的不足50%，多數情況下，估計占70%，問題并不是戰略本身不好，而是因為戰略執行得差。
戰略執行的失敗只是結果，根本原因還是在戰略規劃環節，是戰略規劃的失敗。
在當今的商業競爭中，“戰略”往往給人以高高在上的、玄機重重的感覺。其實戰略要回答的問題很簡單：
1．我們做什么、不做什么。
2．我們要怎樣做才能建立和保持競爭優勢。
在現實中，我們經常看到這樣的狀況：
1.混淆了愿景與戰略，戰略沒有落實到具體的業務運營之中：曾經有知名企業提出要成為“高科技的××、服務的××、國際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業的戰略。
2.戰略方向不清，目標宏大且四面出擊：這樣的企業往往試圖為所有的客戶提供所有的產品，使得企業有限的資源分散配置，沒有在應有的戰略方向上集中。
3.沒有進行深入細致的戰略思考：體現在企業經營的各個層面上的戰略目標缺乏清晰一致的因果關系，從而造成戰略方向和目標與經營活動、資源配置相互脫節。
4.戰略沒有在員工的心目中真正扎根：戰略規劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏量化的衡量指標和具體的行動，各個部門和員工對如何落實戰略規劃一片茫然。
《從戰略到行動》課程系統介紹了當今最先進的戰略管理理念，闡明了戰略中心型組織的重要原則，詳細講解了戰略規劃工具的框架及其使用。課程聚焦于三個重點環節：
1．戰略是一組因果關系的假設：如何厘清和動態驗證戰略因果關系。
2．如何將戰略落實到具體的業務運營之中。
3．如何將戰略與員工的工作績效有機結合。
在講授理論知識的同時，還將以某知名企業的公司年度戰略規劃、某業務單元年度規劃和某職能部門年度規劃作為分析案例，引導學員運用所學到的理論知識對案例進行點評和修改，使學員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰略管理技術。
培訓大綱：
一、戰略管理概述
·戰略管理：創造競爭優勢
1、戰略管理的定義 2、戰略管理的關鍵因素
·戰略規劃與執行
1、戰略失敗的原因 2、實現從戰略到行動的完整循環
3、戰略執行的障礙 4、將企業的使命轉化為行動
二、平衡計分卡
·平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的起源以及實施效果
2、戰略是一組因果關系的假設
3、平衡計分卡的框架
·財務維度
1、傳統財務指標的局限性 2、關注創造長期價值的關鍵因素
3、企業的財務戰略 4、提升企業價值的關鍵途徑
5、不同產品生命周期的財務目標
·客戶維度
1、客戶價值的基本模型
2、差異化競爭戰略：流程卓越、產品領先、客戶親密
3、不同客戶價值方案的客戶目標
4、戰略指紋：對競爭優勢環節的選擇
·內部流程維度
1、行業價值鏈與企業價值鏈 2、內部流程的KPI
3、戰略性活動與輔助性活動 4、作業績效考核框架
5、內部流程的主題：創新、客戶管理、運營、法律與環境
·學習與成長視角：量化
1、無形資產有形化 2、知識管理
3、人力資源準備 4、戰略性能力覆蓋率
·戰略中心型組織
1、戰略全景圖 2、戰略執行的黃金法則 3、戰略中心型組織的關鍵因素
三、從戰略到預算
·傳統預算管理的困境
1、傳統預算管理存在的弊端 2、以預算為中心的管理體系的缺陷
3、超預算管理模式
·戰略可視化
1、構建戰略地圖 2、清晰描述價值創造的過程
3、戰略與經營計劃、預算的銜接
·建立持續的流程
1、連接戰略與預算的降落步驟 2、設立超高的指標
3、平衡計分卡與預算的銜接 4、作業預算與戰略預算
5、作業預算法 6、資源配置：審慎排序與管理
7、戰略啟動行動優先級的評估
四、從戰略到績效
·績效評價的重要性
1、傳統績效管理失敗的原因 2、平衡計分卡：綜合評價企業績效
·組織一體化
1、使組織統一于戰略 2、職能部門：成為共享服務單元
·將戰略融入員工的日常工作
1、戰略溝通 2、團隊/個人目標與戰略的統一
3、與戰略掛鉤的薪酬體系
·管理階層的職責
主講專家：李成城
資深財務經理人、培訓講師、管理咨詢顧問
李成城先生曾任聯想集團有限公司財務總監。在聯想（包括現在的聯想控股、聯想集團、神州數碼）任職16年，被熟悉他的企業高管稱為：“最不像財務專業人士的財務專家”、“我見過的把財務玩得最融會貫通的人”。
李成城先生在財務管理領域具備豐富的實戰經歷：
1994年～1996年設計和實施集團利潤中心核算與管理體系；
1993年～1995年優化了聯想的現金流管理，促成了聯想電腦業務的異軍突起，為聯想之后的多元化與國際化提供了堅實的資金保障；
1998年～2001年建立了聯想在中國大陸的財務平臺網絡；
2003年～2006年制定了聯想財務職能中長期發展規劃，設計了向戰略和增值型財務職能轉型的路線圖；
2006年～2007年領導了聯想成本核算與管理系統的優化。
除了在財務管理具有豐富的職業閱歷，李成城先生還曾擔任業務部門運營管理負責人，并長期參與集團戰略規劃工作，涉足了國際化大型企業的戰略規劃、業務運營管理、人力資源、IT建設等諸多領域，對上述的各個領域都有深刻而獨到的理解。
在16年的職業生涯中，李成城先生始終保持獨立思考，以客觀、務實的態度，從戰略規劃和財務管理的角度，不僅提煉出成功的管理經驗，而且也對企業在戰略規劃、多元化、國際化方面的失敗案例進行了深入的分析和總結。
李成城先生從2002年開始從事管理培訓。他為聯想集團各業務單元做的財務管理培訓目前依然是聯想內部口碑最好的課程。在財務管理培訓中，他更多地從企業競爭戰略和運營管理的角度出發，把企業戰略、業務運營與財務管理有機的結合起來，受到各級管理人員的廣泛歡迎和好評。
李成城先生長期在北京大學、清華大學、浙江大學、天津大學等高校和培訓機構為EMBA班、總裁班、CFO與財務總監班、營銷總監班、人力資源總監班講授戰略規劃、戰略性成本管理與控制、財務分析、財務報表解讀等課程。
曾經培訓的客戶包括：招商銀行、中國電信、中國移動、中國兵器裝備總公司、中化集團、神華集團、民生銀行、中國郵政儲蓄銀行、聯想集團、神州數碼、東風汽車、美的集團、寧波奧克斯、鄭州商品交易所、華潤、三星、京東方、海爾電腦、福田汽車、廣西柳州五菱、東亞糖業等上百家大中型企業。 |
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