培訓安排：2014年12月17-18日 廣州中山大學國家大學科技園
培訓費用：4200元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：企業各部門管理人員（計劃、生產、采購、技術、質量、營銷、人力資源、風險控制等）、財務人員和非財務人員
培訓背景：
1、 總經理每年都要求管理人員和財務人員降低企業成本，但管理人員和財務人員卻找不到成本控制點和有效的控制方法，覺得降成本的工作壓力很大；
2、 過去財務人員在學校學習的《成本會計》、《管理會計》和《戰略管理會計》所涉及的成本控制方法并不能有效地解決目前企業出現的復雜成本問題，財務人員很想在成本控制能力方面有大幅度提升；
3、 制造成本是工廠主要的成本，但由于以往工廠成本控制是基于財務報表所提供的數據來操作，而財務報表只是作交稅之用，并不能反映工廠實際的成本細節，包括七大浪費等管理不善成本，因此管理者不能及時判斷成本的控制點并作出有效的控制決策。
4、 精益生產（LP）要求控制生產過程中的七大浪費。從成本控制角度來看，就是不斷削減質量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，具體體現在：
1) 零缺陷 -> 削減質量成本；
2) 快速響應、均衡化、同步化 -> 削減效率成本；
3) 零庫存與柔性生產 -> 削減資金占用成本。
5、 預算管理是成本控制的手段之一，傳統的預算管理只是關于三大財務報表的表面預算，并沒有包括對管理不善成本的預算和標準成本的制定，因此沒有真正起到控制成本的效果；
6、 傳統工廠成本控制并沒有針對質量不足或質量過剩的狀況進行質量成本預算，因此也不能有效控制質量預防成本的投入，以達到控制故障成本的目的；
7、 傳統的采購成本控制只是單純考慮降低原材料的采購成本，而忽略了過分地降低原材料會導致產品缺陷的質量成本、停工待料的效率成本、過量采購的資金占用成本等管理不善成本的增加，因此實際造成總體采購成本增加的不良后果；
8、 傳統全面預算管理有很多局限性，如沒有包括管理不善成本預算；沒有把預算結果管理和過程改善管理結合在一起，預算得不到有效執行。
培訓收益：
1、 學習如何準確地核算、分析和控制產品制造成本、質量成本、效率成本、資金占用成本、采購成本、營銷成本等成本；
2、 學習如何從整個價值鏈（供應鏈-制造鏈-銷售鏈）的角度分析和控制包括七大浪費等在內的管理不善成本；
3、 學習如何建立工廠全面的成本績效指標（KPI）；
4、 學習基于企業整個價值鏈上的質量成本、采購成本、營銷成本的預算；
5、 學習如何做多因多果的全面預算管理。
培訓大綱：
概述
什么是管理不善成本？
豐田汽車公司定義的七大浪費
從成本控制角度看精益生產
一、成本控制的基礎
1.1 基本概念
1.1.1 成本和費用的定義
1.1.2 客觀的多因多果成本產生過程
1.1.3 產品成本的兩種定義
1.1.4 質量成本的構成
1.1.5 效率成本的構成
1.1.6 資金占用成本的構成
1.1.7 成本動因的定義
1.1.8 可變成本、固定成本與盈虧平衡點
1.2 成本性質的分類
1.3 企業價值鏈成本的構成狀況
1.4 企業成本控制的基本思路
1.5 基于成本效益原則的體系化管理結構圖
二、精準成本核算-多因多果的成本核算方法
2.1 傳統成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法
2.2 多因多果的成本核算
2.3 成本核算表格的設計
三、精準成本分析與控制（預算）
3.1 產品純生產成本
3.1.1 產品純成本的歸集關系
3.1.2 產品純成本分析
3.1.3 產品純成本的控制方法
3.1.4 新產品開發的價值工程VE
3.1.5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法
3.1.6 產品物料清單(BOM)管理
3.2 質量成本
3.2.1 質量成本管理的背景
3.2.1.1 質量成本的影響
3.2.1.2 質量成本管理的目的
3.2.1.3 質量預防成本與質量總成本的關系
3.2.1.4 質量管理和成本管理的特性比較
3.2.1.5 案例:分析YC公司的質量成本至少有多少？
3.2.1.6 案例:廣州本田汽車質量和成本最佳匹配
3.2.2 質量成本的分析
3.2.3 質量成本的預算
3.2.4 ISO 9000質量成本管理文件的編寫
3.3 效率成本
3.3.1 效率管理基礎
3.3.2 效率成本的構成
3.3.3 效率成本例子:產能剩余或浪費
3.3.4 效率成本的改進方法
3.3.5 效率成本管理的關鍵績效指標
3.4 資金占用成本
3.4.1 資金占用成本的構成
3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較
3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標
3.5 全面采購成本
3.5.1 全面采購成本的構成
3.5.2 影響原材料成本的因素
3.5.3 影響采購過程成本的因素
3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本
3.5.5 采購成本管理的關鍵績效指標
3.5.5.1 采購成本績效指標
3.5.5.2 供應商成本績效指標
3.5.5.3 采購成本績效指標期間效果比較分析
3.5.6 全面采購成本管理的預算
3.6 人力資源成本
3.7 風險成本
四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理
4.1 基于利潤回報結果的價值決策
4.1.1 銷售地區或客戶成本
4.1.2 銷售地區或客戶成本預算
4.2 以成本結果為導向的價值分析
4.2.1 企業價值鏈成本的構成狀況
4.2.2 WMC公司的價值分析
4.3 面向對象的持續改善方法(DAPDCI)
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 面向質量成本對象的DAPDCI
五、多因多果的全面預算管理
5.1 傳統全面預算管理的局限性
5.2 多因多果的全面預算管理
培訓講師：林俊老師
主要背景資歷：澳大利亞新南威爾士大學國際會計碩士；暨南大學數學專業學士；微軟MCSD軟件專家；清華大學、上海交通大學、中山大學等大學EMBA和CFO培訓導師；《精準成本控制學》的創始人；第四代成本控制技術《CSS 成本體系標準》的創始人；《唯對象主義認識論哲學》的創始人；澳大利亞注冊會計師公會會員；德國萊茵（TUV）公司和挪威船級社（DNV）指定的《全面質量成本管理》課程導師。
授課風格：理論深入淺出，案例分析畫龍點睛，能切實解決學員提出的實際問題。
曾服務過客戶：比亞迪汽車、吉利汽車、三一重工、一汽集團、北京奔馳、奇瑞汽車、廣汽本田、東風汽車、長安汽車、五羊摩托車、玉柴集團、中國南車、中國北車、雅戈爾、華凌空調、美國約克空調、日立電梯、海信電器、摩恩、佳通輪胎、阿迪達斯、奧的斯、雅芳、立白集團、深圳萊英達集團、中集集團、美的集團、嘉寶莉涂料、三星電機、浙江正泰、株洲硬合金、金發科技、江山制藥、TCL電腦、北京派普集團、中興通訊、廣東移動、鹽田港、廣州新港、廣州城市建設開發總公司等數百家企業。 |
您的位置：
