培訓安排：2021年3月27-28日 上海
培訓對象：房地產企業中高管
培訓方式：課堂講授、案例分析、互動研討
課程費用：5800元/人，上述費用已經包含培訓費、場地費、課程設計費、午餐費、教材費；晚餐費、交通住宿費用由學員自行承擔。
課程背景:
隨著土地紅利、金融紅利逐步消失，房地產行業進入到管理紅利時代。未來行業發展中企業陣營會相對穩固，強者恒強，同時，對企業自身的競爭能力提出更高要求，中國房地產市場空間仍較大，企業要強化內部根基和能力，善于謀劃未來，拓展新的機遇，做好科學研判。因此，房企如何在管理紅利時代下用新的眼光、技術和管理看待市場，更加精準高效進行決策投資，進行戰略選擇與組織能力構建，將成為企業應對未來環境的重要議題。行業邁入管理紅利時代：
當土地、金融紅利退去，您是否面對管理紅利時代帶來的競爭壓力和戰略選擇需要，但尚未尋找到合適的突破口？
當組織驅動力不足，人均效能難以提升時，您是否考慮過組織變革的必要性與重要性？
當進行組織變革的時，您是否考慮過從哪些方面著手？如何推動組織變革？
面對外部形勢的變化與激烈的市場競爭，如何選準發展方向，重新布局？如何強化組織能力建設？顧問成立十余年來，見證了地產行業的各發展階段，憑借16年專業歷練、700+客戶見證、1500+服務案例，結合恒大、中海、華潤、綠地、世茂、中梁、金科、東原、華宇、中鐵建、中鐵、華僑城、魯商、康橋等不同規模、不同性質、不同業務房企咨詢服務經驗，及對標桿房企的深度研究，我們將系統、深度解讀房企戰略選擇與組織能力構建的實現路徑，幫助您“找準發展新路徑、構建發展新能力”！
課程價值：
1.業內頂尖戰略定位與管理咨詢專家謝志華老師傾情授課，多家品牌房企戰略與管理顧問實操經驗，集20年行業積淀；
2.深刻理解管理紅利時代下，行業發展趨勢與戰略選擇的邏輯，有效進行組織能力構建，極具前瞻性、系統性、針對性與可操作性；
3.課后為學員企業提供針對性輔導，幫助企業解決實際的管理問題。
培訓講師：謝志華
中國房地產管理咨詢業先行者，中國房地產戰略創新與管理升級布道者，國有房企市場化改革與發展總顧問師，中海/綠地/華潤/世茂/中梁/金科/中鐵建/中鐵/華僑城/康橋/華宇/等多家百強地產及下屬物業特聘顧問
清華大學、北京大學、上海交大、中山大學、武漢大學、重慶大學等房地產總裁班客座教授；
20年泛地產企業管理咨詢經驗，30年企業管理實戰經驗，對房地產行業發展趨勢、戰略規劃設計、跨區域/多項目/多業態組織管控模式設計、流程優化、運營管理、薪酬改革、績效與激勵機制設計具有豐富的經驗，對泛地產行業如金融、物業、商業、寫字樓、產業園區、文旅、大健康等領域亦有深入的研究和豐富的實操經驗，對國企改革的規律有獨到的見解。
主講課程：《房地產戰略轉型與商業模式創新》、《房地產戰略研討工作坊》、《成長型房企快速突破之道》、《房企多元化業務戰略選擇與管理創新》、《千億目標下的房企組織變革》、《成長型房企組織效能提升：效能、效率、效益》、《基于戰略與能力平衡的多項目管控模式》、《房地產合作項目全過程管控》、《房企高周轉實現路徑與方法標桿實踐》、《房地產從計劃運營到戰略運營的飛躍》、《成長型房企計劃運營管理》、《房地產全流程沙盤推演》、《房地產企業風險內控管理》、《規模型房企績效與激勵新思維與新方法》。
課程大綱：
一、土地紅利與金融紅利時代已經過去，倒逼房企向管理要紅利
1、“房住不炒”定位不動搖，政策從“供給側”端、“需求側”端對房地產市場進行調控
2、供給側：
1)限價：成為熱點城市房地產市場的“標配“，形成銷售價格”天花板“
2)兩集中：一、二線城市競爭日趨激烈，土地市場將長期保持高位
3)三道紅線：金融端限制了房企加杠桿，依靠“高負債“進行快速擴張的模式難以為繼
3、需求側：
1)限購：回歸住房屬性，嚴格限制投資行為，對產品力要求日益凸顯
2)兩道紅線：限制個人按揭貸款放款總額，對需求端加杠桿進行嚴格限制
3)人口：東進南下、向核心都市圈涌入造成房地產發展日趨不平衡，需要加強尋找結構化市場機會的能力，傳統的“人口紅利與金融紅利下帶動的房價上漲與土地增值+高負債、高杠桿、高周轉”發展模式很難持續，企業競爭回歸到內部經營質量，管理紅利時代來臨
二、管理紅利時代的到來，對房地產企業戰略選擇提出新要求
1、新的發展形勢下，房企戰略選擇的四大趨勢
1)方向上：堅定不移看好房地產，但同時開始探索“第二增長曲線”
2)策略上：強調有質量的增長、降負債、更加關注投入產出效率
3)模式上：更加關注資本頂層邏輯設計，資本化趨勢日益凸顯
4)競爭上：軟實力(物業、品牌、客研等)成為深層次競爭的關鍵
2、不同規模與資源能力企業，戰略選擇呈現差異化
1)3000億以上頭部房企：持續保持市場地位、優化發展質量、做實第二賽道
2)1000-3000億房企：追求保持繼續增長、沖擊規模、探索第二賽道
3)300-1000億房企：提升組織能力、強化主業競爭優勢、打造深耕型區域
4)300億以下中小企業：打造差異化競爭能力，尋找生存空間
但面對”三道紅線“調整壓力，前期高負債企業，例如：恒大、綠地、藍光、泰禾等前期杠桿較高企業以降負債與保生存為主，但是萬科、中海、龍湖等較為健康企業，開始逐步發力，擴大市場占有率。
3、民營房企戰略選擇總結與案例分析
1)頭部房企關注要點：
a)規模依舊是首要目標，熱點區域及一、二線城市、強三線城市是主要拓展方向
b)前期布局的產業+、資本化成果開始逐漸顯現
c)開始新一輪的組織變革、經營機制、人員更替的調整
案例：萬科、碧桂園、龍湖、旭輝等
2)區域龍頭房企關注要點：
a)結合自身區域內的資源稟賦，加強與頭部企業的合作
b)在鞏固現有優勢區域的同時，向下沉市場和區域外高能級城市進行布局
c)探索第二曲線，尋找新的增長極空間，地產主業加緊上市步伐
案例：河南建業、寧夏中房、三巽地產等
3)小型房企關注要點：
a)在土地獲取模式、產品競爭力、資金周轉效率、客戶服務水平，四大底層競爭能力上構建維持生存的護城河
b)在較低能級的城市主城或高能級城市周邊進行布局，盡量回避較高的土地一次性投入
c)在管理、機制、人才加速更新換代，例如：遷移總部、引入職業經理人等
案例：龍記泰信、山東恒信等
4、國有房企戰略選擇總結與案例分析
1)中央直屬房企關注要點：
a)規模依舊是首要目標，熱點區域及一、二線城市是主要拓展方向
b)緊密圍繞國家大戰略、行業大趨勢進行布局，努力尋找行業大空間
案例：中海地產、保利地產、金茂地產等
2)平臺集團關注要點：
a)依托集團或本地政府獨特資源尋找差異化方向，發展半徑以本地為主
b)市場化與專業化是趨勢，公司治理、股權結構、職業經理人與激勵體系改革是突破方向
案例：上海城投、安徽皖投、成都城投、合肥城投等
3)主業為非地產集團關注要點：
a)作為在集團內部非主業的板塊，首先需要明確在內部的定位，積極拓展潛力區域
b)持續深化市場化及專業化改革，形成能適應地產行業內競爭的核心競爭力
案例：魯商發展、光明地產等
4)地方性國企：地產為主業的公司規模相差很大
a)綠地、金地作為第一集團考慮如何打開新的規模增長極，進行多元化
b)建發、首開、首創作為第二集團考慮如何完成區域布局，享受區域輪轉的空間與機遇
c)北辰作為第三集團考慮的是快速擴張前，如何完成人力、資本、專業上的積累
d)大部分百億級以下作為第四集團考慮的是尋找生存之道
5、房企戰略選擇的三大邏輯
1)尋找外部結構性機會進行布局
2)充分發揮自身資源優勢，尋找差異化競爭方向
3)結合內外部環境，進行系統規劃
三、戰略決定組織，組織能力建設的“54345”體系
1、組織能力建設五大趨勢
1)平衡規模、效率、效益、風險四者關系
2)基于戰略和規劃，進行動態組織變革
3)搭建高賦能管控平臺
4)打造充分提升組織內部活力的機制
5)加大內育化人才培養力度
2、組織變革四個維度
1)以發展戰略為導向（業務選擇、能力建設）
2)以規模布局為牽引（區域深耕 VS 城市深耕）
3)以能力提升為目標（組織匹配、人才匹配）
4)以提升活力為根本（縱向授權、橫向裂變、內部競聘、分類管理、動態競爭）
3、體系搭建三個重點
1)大運營體系（資源運營時代下的大運營體系4.0 — 生態、資本、資本、資源）
2)專業體系（投資、設計、工程、營銷、招采、成本、客服）
3)標準化體系（管理標準化、產品標準化、技術標準化）
4、人才建設四個步驟
1)人才發展標準構建
2)盤點人才資源現狀
3)劃分人才發展梯隊
4)提升人才能力素質
5、機制建設五個趨勢
1)利潤導向逐步強化：保證有質量的增長，考核指標和維度更加關注利潤
2)組織效能成新熱點：更加關注投入產出效率，提升組織效能
3)經營風險持續強控：現金流、經營效益、產品品質等觸及風險底線的，受到嚴格管控
4)激勵共擔更差異化：項目跟投等風險共擔類激勵，依據項目特點和企業特點，呈差異化趨勢
5)品質提升是關注點：行業回歸產品時代，品質提升與打造成為競爭核心要素
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