9月15日，一批行業內優秀的高管團隊，齊聚喬諾財經圓桌會。
雖然臺風“梅花”登陸上海，但絲毫沒有影響高管們學習的熱情和決心。來自涂料行業、電子信息行業、智能制造行業、通用照明行業和國潮彩妝行業等頭部企業的近20位核心高管前來參加，共同探索為業務穩健發展保駕護航的“財經體系”。
本次會議分為上下兩場，包括專家分享和圓桌探討環節。
學標桿，創一流
那么，究竟是什么吸引了他們頂風冒雨，如約前來？
在30秒的“電梯時間”里，高管學員們分享了企業財經能力提升面臨的階段性困惑——
年輕的國潮品牌謀求成為跨越周期的企業，財務該怎么做好準備，啟動組織培養和技能提升這兩方面的工作呢？
財經三支柱該如何進行職責分工？目前財務對于業務部門的績效提升比較有限，要如何深入到業務里去，做好業財融合？
公司的財經功能和體系面臨轉型，目前也有200多人財經團隊，是依據成功經驗進行不斷復制來開展工作的。接下來，財經該如何突破，打開能力邊界？
如何從“我是服務者，我是跟班者”的思維慣性中跳脫出來，培養財經的獨立思考能力，提升對業務的價值輸出？
帶著問題學習，找準差距提升。讓我們一起走進現場，近距離接觸行業大咖們，感受這場與眾不同的“頭腦風暴”。
喬諾戰略與財經首席專家姚雨老師，圍繞“支撐千億的財經大壩怎么建成的”作了精彩的主旨分享。
作為擁有知名跨國公司20余年財經體系建設和經營管理經驗的老師，以企業財經能力提升的三個階段為核心話題，深入分析標桿企業的財經變革之旅，賦能參會企業財經能力的長期穩健發展。
在解讀標桿企業的財經變革發展歷程后，姚雨老師針對企業應該如何開展財經變革總結提出了五項要點：
要點一：有效開展變革，需要至上而下的卷入和堅持。
要點二：洞察“危機”，適時啟動變革，推動公司財經體系能力成長。
要點三：企業家親自發起變革，高層躬身入局，明確變革方向和要求。
要點四：要組建混凝土式的隊伍，深度卷入業務，才能端到端拉通。
要點五：把數據作為一個專業維度來管理，數字化財經是必由之路。
財經作為標桿企業穩固的大壩，是支撐著公司奔向千億，實現長期有效增長的基石。
與會高管通過了解卓越的財經管理體系建成歷程，共同認知財經變革不是財經部門的變革，而是公司財經管理體系的變革，為變革成功打下堅實基礎。
共研討，謀發展
在圓桌探討環節，每家與會企業代表，對公司財經能力的現處階段做了介紹，并參照監管成熟度評估模型和業財融合成熟度評估模型做了自我評估，對標標桿找出差距根因。
各企業代表就提升業財融合的解決方案，紛紛開展觀點交流，并共同分析研判出，財經能力提升的路徑和關鍵抓手。姚老師針對各家企業的財經能力現狀，結合實際情況給出具備可行性的建議。
本次圓桌會的部分互動小場景和精彩問答分享如下：
場景一：
學員：公司經營考核機制已經形成，但財經數據質量不太高，和業務數據對接方面也不是很順暢，該怎么解決呢？
老師：財經本身并不生產數據，數據來自于業務，只有正本清源，端到端地把流程打通，財經數據質量才能根本性提高。
另外，各部門都把數據當作重要的資產和武器，因此數據共享有很多壁壘，業務數據不會開放給財經，財經也不會開放數據給業務。這個問題需要公司層面去拉通解決，需要建立公司級的數據湖，各個部門根據職責范圍去獲取相應的數據權限，數據是公司的資產，不是部門的資產。
場景二：
學員：我們公司財務和業務之間的斷點很多，整個預算體系缺乏顆粒度，和業務結合很深的預算拿不出來，只有粗獷的預算，老師有哪些指導和執行方案？
老師：相對來講，傳統財務組織是一個比較封閉的體系，主要行使的是滿足內外部合規和出報告的職責，監控型心態比較重。
要跟業務融合，首先要有開放的心態，要去學習和理解業務，如果不懂業務場景和業務特點，是很難推動全面預算管理落地的。所以財務先要走出去，要跟業務握手，找到改進機會點，不斷跟業務一起成長，并逐步在經營管理中發揮更大的價值。
場景三：
學員：子公司是總部集團里的一部分。我們收購的子公司有境內也有境外的，但流程制度沒有形成規范，要么有權利不敢用，要么先做了再匯報。公司不缺制度，而是缺讓制度可以無形之中去運行的方法。另一方面，我們該如何投入IT資源，使得制度和業務無縫對接？
老師：在標桿企業，子公司更多的是解決當地運作的合法身份問題，在公司整體經營管理中并沒有獨立的身份，公司整體是按部門、按職責矩陣化運作。
如果是從外面買來的擁有控制權的子公司，則需要根據公司對子公司定位和戰略來看管理和授權。
對于制度執行的問題，如果制度的關鍵控制點沒有在流程和系統中嵌入，那就完全是靠人來監控制度的執行，那是非常困難的一件事。制度要靠流程去執行，流程要靠IT去實現。
姚雨老師在研討交流時，金句頻出：
失控是企業走向衰敗的首要因素，而財經在監控上的不作為是失控的罪魁禍首。
核算“權”是最有力的監控權。
會計崗位是公司規劃的最后一道防線，對于違規和異常問題要舉手。
管理不能基于對某個人的信任，而一定要基于崗位的職責和組織的授權。
當沒有一個好的財經大壩，企業的增長背后可能是千瘡百孔，隱藏著巨大的風險，財經大壩是企業穩健經營的基石。
有復盤，定行動
天色已暗，研討過后的參會企業代表仍意猶未盡。成長離不開沉淀，所以要凡事皆策劃，凡事都復盤。用4S模型去總結學習心得收獲，并定制一個詳細的行動計劃和責任人，再落地整改，才能達成目標成效。
他們將帶著什么樣的學習心得，去建立企業財經大壩呢？
讓我們一起來聽聽學員的聲音：
財務有時候會對業務妥協，后面要更堅定一些，要敢于堅持原則，也要善于堅持原則。
公司要堅持做財經數字化，盤點數字資產，建立數據倉。
集成的流程搭建要堅持去做，要投入一定的人力去做。各自去做，會容易陷入本位思維里面。
在關鍵業務計劃，要有清晰的路徑，目前只是一個感知，今后要去把握平衡。
財經經線管理能力比較容易培養，但緯線管理能力培養還是比較難的。財務要從老板的角度去看，從業務思維的視角去看維度建設。
前臺有BP，后臺有規則定制者。中臺要承擔什么樣的職能，我們還要繼續摸索。
公司有了基礎數據之后，團隊要對未來進行預判，彈性預算需要建立在對未來有一定感知的基礎上，才能有彈性。
財經戰略要升級。助推財經從后臺走到并行的部門，從而支持戰略的落地，幫助SP的落地實現。
企業的經營管理不是一蹴而就的。在動態的市場環境中，喬諾以案例和數據，結合企業現狀，分析診斷企業的財經管理水平，給出改進路標，助力企業構建起自己的財經大壩，支撐公司長期穩健增長。
如果您也希望構建起財務大壩的護城河，帶領企業穿越周期，喬諾定制化設計出公司財經能力診斷方案，將全方位多維度地為業務的穩健發展保駕護航。
來源：喬諾之聲；作者/ 姚雨，喬諾戰略與財經首席專家，20年知名跨國公司財經體系建設和經營管理經驗，曾任業務集團CFO，地區部CFO，財經COE總裁，公司級財經變革項目負責人
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