有企業(yè)一直致力于不斷降本，搶占市場份額。有企業(yè)高管提問道：“這樣降價打擊的話，國內(nèi)其他企業(yè)都沒得做，一個產(chǎn)品把江湖統(tǒng)一了，形成了壟斷，真的是良性發(fā)展嗎？”
對此華為原2G/3G/4G三大產(chǎn)品線研發(fā)總裁林老師指出：
第一，壟斷不是最好的狀態(tài)，國家也有反壟斷法；
第二，不是所有人都會選擇買低價產(chǎn)品，取決于每個人的追求不同；
第三，也是最關(guān)鍵的是，TSL不是單純的降本，而是在做下一代的車，這是創(chuàng)新的焦點，每個行業(yè)都有沒被滿足的需求和痛點，每個人都要有創(chuàng)新思維，誰能拿出下一代產(chǎn)品，那么誰就先能控制這個產(chǎn)業(yè)，誰才是共行者。
舉個例子，目前兩輪電動車的痛點是下雨天騎行不方便，而且沒有檔次，只要誰來給出下一代產(chǎn)品，誰就是老大；每個行業(yè)都有沒被滿足的需求和痛點，誰能拿出下一代產(chǎn)品，誰才是共行者。
管理成本，只是企業(yè)做戰(zhàn)略時的一小部分。
2020年10月22日，喬諾商學(xué)院第24期企業(yè)家戰(zhàn)略研討會在深圳如期舉行。來自耀陽科技、清源科技、翼虎動力及橫店東磁等13家企業(yè)來到會場，開啟了三天兩晚的研討之旅。
本次研討會包括戰(zhàn)略意圖、焦點創(chuàng)新及業(yè)務(wù)設(shè)計等內(nèi)容，由華為原2G/3G/4G三大產(chǎn)品線研發(fā)總裁和華為原全球預(yù)算預(yù)測部部長主講，同時還有另外三位華為專家也投入其中，與企業(yè)家們一同探索。
在訓(xùn)戰(zhàn)過程中，幾乎所有的企業(yè)都是B端客戶，那么如何聚焦B端客戶也成為了大家討論的熱點。
所謂聚焦2B，其實就是聚焦產(chǎn)品和解決方案的競爭力，這個競爭力包括差異化特性和規(guī)格、質(zhì)量、極致的成本、服務(wù)；打一個山頭項目，打燈塔型的客戶是最好的打品牌的方法；每家企業(yè)應(yīng)該奔著規(guī)格好、價格低、服務(wù)好、場景差異化（優(yōu)先滿足客戶需求）的價值主張；在質(zhì)量和成本管控上也一定要到供應(yīng)商賦能。
以下五點方法可以我們增加競爭力：
①比較可疊加的流程；
②利用分級雷達圖，這是我們的導(dǎo)航圖；
③學(xué)標桿，如本田；
④創(chuàng)新茶話會；
⑤持續(xù)改進機制，可參考豐田公司；
林老師的生動精彩的講解，讓每個企業(yè)家們真正的開始理解“戰(zhàn)略”這個詞，認識到“看機會”的重要性，看到了機會大家都很興奮，接下來就講到了如何分錢的問題，沒有人不關(guān)心這個問題，一個組織的活力也往往體現(xiàn)在錢分的好不好，一個公司老板不愿意分錢，那目標一定落不了地，也可以看看一個高管工作做不好，他是不是比老板難受，如果不是，那一定是分錢機制不到位，但如何分一定要有方法，每個公司要根據(jù)實際情況來。
既然談到了錢，“預(yù)算”這個話題必不可少，很多公司說“我做了預(yù)算啊？怎么還是有這么多問題？” 100%的企業(yè)都有預(yù)算，但是90%的企業(yè)無法管理。
有的公司長期達不成目標，是因為戰(zhàn)略和預(yù)算兩張皮，預(yù)算是預(yù)算，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，做完戰(zhàn)略就忘了；
很多員工抱怨目標太高完不成，一問目標是怎么定出來，都是因為董事長的欲望，沒達成共識的目標制定，缺乏上下溝通共識的過程，讓目標設(shè)定失去了意義；
經(jīng)過三天兩晚的不斷學(xué)習(xí)，不斷研討，大家都對戰(zhàn)略有了新的認識，也對喬諾的實力有了新的理解，經(jīng)過喬諾輔導(dǎo)的客戶基本上都能感受到三點：
思維模式轉(zhuǎn)變。喬諾幫助客戶打開高管視野和定位，調(diào)教思路，探討行業(yè)極限，有沒有可能翻倍，如何支撐；
落地性。喬諾不是老師，而是實實在在能幫助企業(yè)落地目標，把目標變成一天天可以支撐達成落地的關(guān)鍵任務(wù)，要有一條模板、方法、工具，把戰(zhàn)略規(guī)劃，變成可落地，可執(zhí)行的任務(wù)；
坑太多避免掉坑。不去走錯的路，少走彎路；
最后，給大家分享老師訓(xùn)戰(zhàn)班上的部分金句：
林老師：
任何一家阻礙趨勢潮流的公司，最后都會被市場碾壓，最后出局。
凡是不能自我革命的企業(yè)，最后都是被他人革命。
產(chǎn)品會被場景取代，產(chǎn)業(yè)會被生態(tài)覆蓋。
競爭雷達圖——公司競爭勝出的導(dǎo)航圖。
95%的公司都是因為差不多死掉的。
絕大多數(shù)公司做的不好，都是對客戶漠不關(guān)心。
凡是追求利潤率的公司，往往到后面都很難，要在合理利潤水平下，規(guī)模最大化。
企業(yè)的核心競爭力是戰(zhàn)略安全控制點，戰(zhàn)略控制點就是把所有方面做到極致。
以客戶為中心是做不到的，就像我們看一張合照，第一眼都是找自己，人性就是以自我為中心，由人構(gòu)成的組織、企業(yè)是不可能以客戶為中心，而且會越來越偏離以客戶為中心。
有效的管理是理解人性基礎(chǔ)上的反人性計劃。
選干部最大的誤區(qū)就是選三好學(xué)生。
唐老師：
70%的企業(yè)失敗并非低質(zhì)量的戰(zhàn)略，而是只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到執(zhí)行。
全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，使我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
——《基本法》第80條
全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
——《戴維·奧利》
全面預(yù)算管理本質(zhì)是一份年度作戰(zhàn)計劃以及如何確保年度作戰(zhàn)計劃實現(xiàn)的管理工具，確定了目標，方向和打法，并如何使得大家可以力出一孔，是戰(zhàn)略閉環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
預(yù)算管理“六宗罪”：
① 預(yù)算和戰(zhàn)略兩張皮；
② 市場未做充分洞察，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨干；
③ 上下不同欲，左右不互鎖；
④ 公司只做整體預(yù)算，打不開，天生就無法管理；
⑤ 業(yè)務(wù)設(shè)計和財務(wù)脫節(jié)；
⑥ 預(yù)算未體現(xiàn)自我追求。
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