2022年2月8日，穩(wěn)健集團(tuán)降本項(xiàng)目開工會在深圳成功舉辦。
面向未來，對穩(wěn)健集團(tuán)來說，既是機(jī)會，更是挑戰(zhàn)！此次攜手喬諾進(jìn)行降本變革，目的是提高穩(wěn)健的產(chǎn)品成本核心競爭力，通過產(chǎn)品線經(jīng)營端到端打通規(guī)劃-研發(fā)-采購-物流-工程-制造-質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，為穩(wěn)健產(chǎn)品的世界一流競爭力奠定基礎(chǔ)。
方修元：穩(wěn)健集團(tuán)降本項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人CFO
當(dāng)前穩(wěn)健醫(yī)療、全棉時代都是身處最好的賽道，這兩大賽道一個是醫(yī)療，一個消費(fèi)品。在疫情如此嚴(yán)峻的情況下，我們還能保持如此高質(zhì)量的增長，這個增長成績在當(dāng)今中國各大行業(yè)里面都非常難得。
但是未來，我們除了高質(zhì)量的增長之外，更主要是去除“水分”。這次我們和喬諾合作的“降本增效”項(xiàng)目就是擰毛巾，去水分，挖掘更多的降本空間。
對未來合作的期望：
1、形成全員端到端降本理念，通過本次學(xué)習(xí)，我們從源頭商品企劃起步，將成本管理的理念貫穿產(chǎn)品全生命周期，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。
2、提煉完整的降本思路和方法，通過方法論學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，研討共創(chuàng)，形成穩(wěn)健各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的降本策略。
3、公司內(nèi)部從研發(fā)-采購-制造-物流-存貨-工藝等實(shí)現(xiàn)端到端降本，完成2022年的降本目標(biāo)。
汪瀾老師：喬諾供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘜＜?/STRONG>
2021年下半年，我們輔導(dǎo)了一家企業(yè)，在最不起眼的包材包裝上，幫他實(shí)現(xiàn)了1個億的降本。
包裝材料，大家都會覺得它很不起眼，但是每年的消耗量加在一起卻很驚人。這家企業(yè)的包裝材料供應(yīng)商有20多家，而且都圍繞在他的工廠周邊，要在4個小時內(nèi)送達(dá)物料。
為什么要這么多家供應(yīng)商？因?yàn)槠贩N實(shí)在太多了，一個供應(yīng)商在短時間內(nèi)，解決不了這么多品種開模、生產(chǎn)的問題；所以他就只能把蛋糕切成不同的小蛋糕，分給更多的供應(yīng)商，去解決交付的問題。
正是因?yàn)檫@樣的一個場景，每一個供應(yīng)商都是拿到大蛋糕里面的其中一小塊，長此以往，每年的降本基本上只能在兩個點(diǎn)左右。
我們過去之后做了三件事：
第一件事，采購、研發(fā)協(xié)同，找到我們需要優(yōu)化的物料品種，做歸一化管理；
第二件事，物流、研發(fā)協(xié)同，拉通計價公式、裝箱計價模型；
第三件事，產(chǎn)業(yè)鏈布局協(xié)同。多級供應(yīng)商管理，各事業(yè)部資源拉通，聚量競爭。
最后給大家分享成本管理的三個觀點(diǎn)：
1.成本管理是公司戰(zhàn)略，是一把手工程
成本管理，不單單是降成本的概念，而是大成本管理的概念。成本管理是一把手工程，要對準(zhǔn)商業(yè)成功。在這個過程中，我們一定要把成本管理作為公司的戰(zhàn)略之一。
2.成本管理要通過文化貫穿到全員
成本管理的文化一定是根植到每一個員工的心中，讓每個人都有成本管理的意識。
首先，管理者要不斷發(fā)聲。高管要主動分享成本管理認(rèn)知的文章，發(fā)布到公司內(nèi)部讓全員學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中，大家就會把這種意識提升起來，就知道這是公司的戰(zhàn)略，而不是只喊喊口號。
其次，每一個業(yè)務(wù)部門都要有成本管理的責(zé)任人，他們相當(dāng)于降本文化的傳教士，不斷地找標(biāo)桿找差距還有及時的獎勵，把公司成本管理的機(jī)制孵化到各個環(huán)節(jié)。
3.成本管理一定要端到端的協(xié)同
剛剛分享的紙箱降本案例，就是很好的協(xié)同的例子。為了讓大家更好地記住端到端協(xié)同的概念，我們在喬諾共創(chuàng)了成本管理的螃蟹圖。
研發(fā)和采購是最強(qiáng)有力的兩個大爪子，理念和文化是我們的眼睛，八個爪子缺一不可，更重要的核心大腦是成本戰(zhàn)略和組織。
最后送給大家一句話，成本管理只有在公司內(nèi)部橫著走，價格優(yōu)勢才能讓企業(yè)在外部橫著走，才能夠讓我們的產(chǎn)品在市場端有競爭力，能夠成為行業(yè)的NO.1。
張燕：穩(wěn)健集團(tuán)供應(yīng)鏈管理中心總監(jiān)
本次學(xué)習(xí)總共是有45個組，其中，按照主打產(chǎn)品的命名，依次排下來，基本上能夠囊括我們公司90%的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。
作為供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人，我很開心有這樣一個項(xiàng)目，因?yàn)檫^去只要提到降本就看著我。
我過去在工廠待的時間也很長，也知道每年降本工廠背了很多指標(biāo)，公司要求生產(chǎn)制造降多少，損耗降多少，但是很多東西真的是從源頭開始的，我們一個產(chǎn)品的設(shè)計基本上就決定它的產(chǎn)品的成本，也決定了工藝柔性。
我非常開心有這個項(xiàng)目，同時也感覺作為這個項(xiàng)目的執(zhí)行經(jīng)理，我也感覺責(zé)任重大。
我們本次項(xiàng)目的目標(biāo)：
一，學(xué)習(xí)理論是一方面，實(shí)踐運(yùn)用才是更重要的。
二，我們今天是要推翻之前做過的不合理的設(shè)計，我們在設(shè)計新產(chǎn)品的時候怎么辦？我們花了這么多時間去改變，難道不愿意花少一點(diǎn)的時間去設(shè)計好一點(diǎn)的產(chǎn)品嗎？合理一點(diǎn)的產(chǎn)品嗎？
我覺得學(xué)習(xí)的機(jī)會是在我們職業(yè)生涯里并不能算很多的，但在我們穩(wěn)健公司真的是非常值得投入成本，來讓大家學(xué)習(xí)的。
我們每個人都渴望成長，我覺得這句話不應(yīng)該只是停留在口頭上，而是付諸行動，從參與、從思考、從轉(zhuǎn)化落地，以及后期我會持續(xù)跟進(jìn)這個項(xiàng)目，不僅僅要做成本立項(xiàng)，更多是要轉(zhuǎn)化成我們長期的成本管理能力和成本文化，這才是這個項(xiàng)目真正意義所在。而不只是上課，我再次特別強(qiáng)調(diào)。
周雷：喬諾合伙人&供應(yīng)鏈產(chǎn)品線總裁
一、認(rèn)知帶來的巨大能量
遼沈戰(zhàn)役中，黨中央土地革命的時候，打土豪分土地很容易，但是難點(diǎn)是田地分不下去，農(nóng)民不敢要。因?yàn)檗r(nóng)民覺得東家對我們不容易，不能沒有良心。
于是黨中央就問了農(nóng)民三個問題：
1、這些土地本來是誰的？
2、過去幾代，到底是誰在養(yǎng)誰？
3、每天是誰在勞動創(chuàng)造價值？
由此，很快解決了這個問題。
——我們對一件事情的認(rèn)知一旦發(fā)生了偏差，所有的動作結(jié)果都會變形；而一旦我們對這些事情的認(rèn)知是正確的，整個組織形成的能量結(jié)果將會非常大。
二、質(zhì)量和成本一定是一對矛盾體嗎？
醫(yī)療器械行業(yè)，質(zhì)量是我們的生命線。因?yàn)橘|(zhì)量很重要，所以可以不計成本。
舉個例子，中高端最好的凱美瑞和豐田。豐田在2009年在美國經(jīng)歷“剎車門”后痛定思痛，在內(nèi)部進(jìn)行了一系列革命性的舉措，其中包括提出了“TNGA理念”，最終目的是在更低的成本下提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品。
——質(zhì)量和成本從來都不是對立的。
三、中高端品牌不需要考慮成本了嗎？
我們服務(wù)過的一家企業(yè)，他們定位做中高端產(chǎn)品 ，有很強(qiáng)的品牌溢價，所以老板認(rèn)為成本不是主要矛盾。但在2019年12月份的時候，我在深圳跟他們辦事處的總經(jīng)理溝通，把數(shù)據(jù)打開發(fā)現(xiàn)他們在深圳的市場份額只占競爭對手市場份額的30%。
為什么賣不過競爭對手？打開終端價格后，比競爭對手的價格高30%。
為什么價格比競爭對手高這么多？再打開發(fā)現(xiàn)BOM成本比競爭對手高20%多。
——成本到底重不重要？市場說了算。
李建全：穩(wěn)健集團(tuán)董事長
一、降本增效與經(jīng)營思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、價值觀的矛盾統(tǒng)一問題。
30年來，穩(wěn)健醫(yī)療賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營思想是三個優(yōu)先：質(zhì)量優(yōu)先于利潤，品牌優(yōu)先于速度，社會價值優(yōu)先于企業(yè)價值。在質(zhì)量和利潤發(fā)生矛盾的時候，這是唯一準(zhǔn)則。
不要以為穩(wěn)健強(qiáng)調(diào)質(zhì)量就不降低成本，降低成本是每一個企業(yè)必須要做的。過去能夠生存下來，一路的都是跟成本作斗爭，與成本與浪費(fèi)作斗爭。
二、不能拿低質(zhì)低價去競爭，這樣永遠(yuǎn)沒有出路。
三、 供需雙方的矛盾。
我們通過共同的努力，改善供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)數(shù)量，優(yōu)化減少我們的產(chǎn)品規(guī)格、型號等，從各方面優(yōu)化生產(chǎn)成本。
我們不希望和供應(yīng)商建立一種對立的矛盾關(guān)系，而是要變成真正的利益共同體、產(chǎn)業(yè)鏈共同體。相應(yīng)的，我們也要把壓力傳導(dǎo)到供應(yīng)商身上，對所有供應(yīng)商一定要進(jìn)行評估與驗(yàn)證。
這一切都不是矛盾，對供應(yīng)商的嚴(yán)格管理、對供應(yīng)商的賦能，幫助供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)境、工藝的改善，改進(jìn)每一道工序的成本。
四、搭建成本管理體系的六大要素
首先，每一個產(chǎn)品，一定要有成本策劃和預(yù)測。從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)等等，任意一個工序上都要策劃成本。只有策劃、預(yù)測成本后，才能有后續(xù)降低的標(biāo)準(zhǔn)和空間。
第二，我們對成本決策要做系統(tǒng)化的管理。借助喬諾專家老師的經(jīng)驗(yàn)，我真正希望的并不是分析幾十個商品，而是形成一套我們穩(wěn)健自己的機(jī)制、自己的管理體系。
第三，要從上到下、從下到上進(jìn)行成本共識、分析，匯聚大家統(tǒng)一的思想，編制為可操作性的成本手冊、成本計劃。
以及成本核算、成本考核和獎懲機(jī)制等。成本如何清晰核算？成本到底該怎么考？我們要有抓手，有未來成本管理的標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，降了多少才算優(yōu)秀？如何獎勵？
因此，我希望通過這個項(xiàng)目，從這六個方面，建立起整個成本體系，成為我們未來可操作性、可持續(xù)發(fā)展的體系支撐。
最后，無論是個人還是企業(yè)，成本意識和行為習(xí)慣都是決定成功與否的重要因素。
我們的目標(biāo)，從來不是降低產(chǎn)品的質(zhì)量，或欺壓供應(yīng)商；而是通過我們的方法、能力和思維方式，去改進(jìn)成本，實(shí)現(xiàn)和消費(fèi)者、供應(yīng)鏈的多贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
宣誓儀式
最后雙方項(xiàng)目組成員宣誓：
今天我鄭重承諾，全身心投入降本增效項(xiàng)目。站在公司全流程的視角規(guī)劃和管理成本。
端到端的進(jìn)行成本管理，以滿足客戶需求為前提，以降本增效為己任。
精誠團(tuán)結(jié)，竭盡全力完成項(xiàng)目目標(biāo)。
來源：喬諾之聲；作者：張純，喬諾培訓(xùn)業(yè)務(wù)中心
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