7月23-25日，戰略企業家訓戰班即將開課：通過一場戰略會議，把戰略變成可執行的任務清單
在華為公司，一份高質量的戰略規劃要保證“三個一致性”：業務戰略與公司戰略一致、產品戰略與區域戰略一致、戰略執行與戰略規劃一致。
結合喬諾輔導方太、雅迪、TCL、太平鳥、雙胞胎、良信電器等幾十個企業戰略規劃的經驗看，對大部分企業來說，戰略規劃正好難在如上三個一致性上。具體表現在：
難共識：高層站在云端看到的全是機會，中層只想埋頭干活達成當期目標；區域、產品和技術部門分別想做ABC，戰略規劃互鎖困難；最終導致的結果是不聚焦、各自為戰、缺乏協同、有限的資源被消耗。
難解碼：戰略規劃時牛皮吹上天，年度經營計劃時畫回延長線、過去怎么做的還是怎么做。導致的結果是關鍵任務沒有分解、戰略及經營責任未納入考核、資源配置未對準客戶、機會和戰略。
難落地：年度重點工作未項目化運作、高開低走到沒了聲音，只關注當期經營結果、不關注戰略目標達成，經營分析會開成匯報會、年度經營目標達成困難。
華為等優秀的公司是如何破解如上三大難題、實現戰略規劃的“三個一致性”？
一、破共識難題
首先，統一戰略規劃的思想、語言、流程、方法論、工具及模板，此是戰略規劃的基礎。
如華為干部談論戰略話題，基本上都是一套語言：戰略規劃的目的就是創造客戶、獲取訂單，戰略規劃要做數學題、高管最后發言.......
其次，通過戰略頂層設計明確公司戰略規劃要求，解決業務戰略與公司戰略一致性問題。
如華為公司，1-4月由戰規部門根據戰略健康度審視、市場洞察結論，輸出《戰略指引》和《戰略專題》；然后通過開工會提出公司戰略意圖、需要論證和解決的關鍵問題、戰略規劃要求（哪些部門和角色在什么時間參與哪些活動）。
第三，通過互鎖和評審會對戰略機會、戰略規劃達成共識，解決產品戰略與區域戰略一致性問題。
如華為公司剛建立戰略規劃體系時，要用幾天幾夜的時間做區域與產品線戰略互鎖，確保聚焦機會、力出一孔。
二、破解碼和執行難題
結合華為的實踐及喬諾輔導的成功案例，我們將戰略解碼簡化為：
解任務：將戰略規劃中的關鍵任務解碼成年度重點工作，然后通過項目化運作年度重點工作，最后通過ST會議機制監控年度重點工作落地執行。
解機會：將戰略規劃中的中長期、大顆粒度戰略機會解碼成年度機會和經營目標（華為稱之為從機會點到訂貨），然后解碼成經營策略及行動計劃，再解碼成資源配置，最后通過經營分析會監控年度經營計劃落地執行。
解活力：將戰略規劃和年度經營計劃解碼成各部門的責任（通過責任中心定位對各部門打上標簽），進而解碼成組織KPI并賦值，再解碼成PBC，最后通過PBC審視和干部述職落地執行。
如你正被如上問題困擾并希望破解從戰略規劃到落地執行難題，建議你帶領核心高管，從一場高質量的戰略研討會開始，將戰略變成可落地執行的任務及責任。
在《戰略企業家訓戰班》中，將重點圍繞DSTE流程中的四大模塊進行深度講解，邊研討，邊輸出企業戰略管理體系1.0。
1. 戰略規劃頂層設計：構建戰略規劃的“屋頂”，夯實戰略規劃的“地基”；
2. 戰略規劃：通過高質量的市場洞察和戰略規劃，讓每一個經營單元成為業務增長的發動機；
3. 制定年度業務計劃和預算：解碼戰略規劃，實現組織與組織、預算、組織績效互鎖；
4. 管理執行與監控：通過滾動預測與彈性資源配置、一報一會監控戰略落地執行。
究竟通過訓戰是否有成功案例？
某電動車企業在2019年3月時，面臨內外雙重挑戰：
1. 外部：新國標政策4月15日即將開始實施，競爭對手在三四線城市拓店崛起。
2. 內部：核心經營班子大換血，第一季度業績同比大幅下滑，公司上下士氣低落。
創始人立即帶領核心高管參加戰略企業家班，通過訓戰研討后，該企業業績表現：
2019年達成全年挑戰目標，同比增長及領先對手均在兩位數以上；
2020年疫情下，該企業銷售收入實現爆發式增長。
通過構建戰略管理體系支撐打勝仗，通過打勝仗檢驗戰略管理能力提升，該企業真正實現了高速上換輪胎。
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