● 我們很早就開始學(xué)習(xí)華為建立MTL和LTC，但是發(fā)現(xiàn)很大的問題，MTL,我們的L（線索）沒找到，LTC，我們的C（現(xiàn)金）回不來…
● 我們做LTC，經(jīng)常給一線人員賦能，最后發(fā)現(xiàn)基本都是一聽就會(huì)，到一線一干就廢，大家熱情高漲2個(gè)月，第3個(gè)月就打回原型了…
● 公司研發(fā)和銷售天天吵架，研發(fā)抱怨銷售自己要的產(chǎn)品，開發(fā)出來賣不出去。銷售怪研發(fā)，你們開發(fā)的產(chǎn)品問題太多…
● 客戶關(guān)系太薄弱了，同樣的項(xiàng)目，被競爭對(duì)手殺到血虧，都是咬著牙齒來做…
● 大項(xiàng)目一直依賴?yán)习遄鰶Q策，但是老板也會(huì)犯錯(cuò)，一錯(cuò)直接影響幾年的收益…
2020年9月18-20日，邁安德、揚(yáng)杰科技、中馳股份、杰克股份、蘑菇財(cái)富等五家來自不同行業(yè)但同樣有著崇高追求的企業(yè)，在董事長或總裁的帶隊(duì)下，組織營銷一把手和核心高管們參加了喬諾商學(xué)院第七期LTC企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班，在3天2晚的學(xué)習(xí)之旅中，共同探討“從線索到回款的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與組織變革”之道。
本期訓(xùn)戰(zhàn)班，由3位重量級(jí)的華為前高管聯(lián)袂授課，他們分別是：
1.孫老師：華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者，原地區(qū)部總裁、全球銷售管理部副總裁（主持工作），24年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)。
2.麥琪老師：華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者，華為公司原企業(yè)BG全球運(yùn)營商業(yè)務(wù)部部長、渠道銷售部部長，華為大學(xué)副教授，18年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)。
3.梁老師：華為公司原資深解決方案總監(jiān)，21年華為工作經(jīng)驗(yàn)。
課程一開場，孫老師就分享了華為當(dāng)年在銷售方面遇到的困境，引發(fā)了現(xiàn)場學(xué)員的深深共鳴：
“華為在規(guī)模到100億的時(shí)候，研發(fā)市場天天吵架。研發(fā)說開發(fā)的產(chǎn)品銷售賣不出去，銷售說研發(fā)的產(chǎn)品問題太多，開發(fā)的90%的產(chǎn)品特性，客戶沒有用過，似乎研發(fā)是一個(gè)敗家子。當(dāng)時(shí)研發(fā)和市場，都是由董事長管理。老板也會(huì)看走眼，就出現(xiàn)時(shí)好時(shí)壞。我們內(nèi)部反思，是否能以客戶需求為中心，然后把客戶需求傳遞到公司的每一個(gè)部門，每一個(gè)人？
華為多年的流程變革，找到了答案，我們希望通過LTC流程，把每一個(gè)部門，每一個(gè)人的活動(dòng)連接起來，真正從戰(zhàn)略上、組織上、流程上都能做到以客戶為中心，再通過良好的項(xiàng)目運(yùn)作與項(xiàng)目管理能力，在客戶關(guān)系的支撐下，讓華為更好的服務(wù)客戶，走上更大的成功。”
在3天2晚中，老師們基于自身豐富的業(yè)界標(biāo)桿實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，把各自的看家本領(lǐng)全都掏出來了，傾囊相授。
場景一：面對(duì)低價(jià)競爭怎么辦？
某公司營銷總監(jiān)：面對(duì)競爭對(duì)手的低價(jià)競爭，不堪其擾，怎么辦？
孫老師：華為也遇上非常多次這樣場景，舉例華為在一款產(chǎn)品上，報(bào)10塊，中興就報(bào)9塊，華為報(bào)9塊，中興就報(bào)8塊，華為跑過去和客戶說我最低7塊給你，產(chǎn)品還比中興好，在送服務(wù)。但是中興直接報(bào)0，客戶問你還能優(yōu)惠么？在場企業(yè)的高管們你們會(huì)怎么處理？
某公司華東大區(qū)銷售總監(jiān)：一是和客戶說清楚我們的價(jià)值，二是從客戶投入產(chǎn)出比來分析，用了我們的設(shè)備，比對(duì)手好。
孫老師：這還是在給客戶講故事。之前華為銷售也都會(huì)給客戶算賬，客戶還是會(huì)說，我都明白，但是你還是要降價(jià)。銷售只能求助CFO，去申請(qǐng)降價(jià)，CFO馬上回說，你們客戶關(guān)系有問題。但是CFO也只能去請(qǐng)示老板，和老板說緣由，講故事，說這單很重要，降不降價(jià)，老板您決策。可是這個(gè)降價(jià)的核心問題是，銷售人員都是有選擇的披露，只講想拿單的部分。在座的董事長你們能決策么？
某企業(yè)董事長，當(dāng)即站起來，舉手提問：我們非常想知道華為怎么解決這個(gè)問題？
孫老師：一定不要讓友商進(jìn)入到最后一輪，所有的華為項(xiàng)目運(yùn)作，客戶關(guān)系等等一切手段，都是為了達(dá)到讓友商更早階段出局的目的，不要面對(duì)最殘酷的價(jià)格廝殺。
場景二：銷售接不住公司戰(zhàn)略落地。
某公司HRD：在2年前，我們做了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是戰(zhàn)略落不了地，發(fā)現(xiàn)在一線銷售存在很多問題，一是銷售里操盤手太少，定好了大方向，沒人能跟得上節(jié)奏；二是銷售內(nèi)部協(xié)調(diào)組織能力弱，稍微遇上一點(diǎn)困難，就退縮了，全靠領(lǐng)導(dǎo)罵；三是銷售缺乏勇氣，每年目標(biāo)定完，都是和公司反復(fù)拉鋸，主管都只看提成會(huì)不會(huì)減少，而不是去想如何做大基本盤。
孫老師：開一個(gè)玩笑，我們經(jīng)常說在華為，拿一線銷售的收入，操的都是CEO的心。你們知道嗎？華為不會(huì)因?yàn)槟膫�(gè)銷售搞定了上千萬的大單或者讓公司賺了幾十上百萬，就給他很多的獎(jiǎng)金或者升職。我們認(rèn)為成功推動(dòng)公司與客戶之間達(dá)成戰(zhàn)略合作，才是銷售在公司的最高光時(shí)刻。
銷售要有作為公司戰(zhàn)略落地的核心發(fā)動(dòng)機(jī)的愿景和雄心，公司戰(zhàn)略要落地，一定是因?yàn)樽龅搅艘钥蛻魹橹行摹？蛻舻穆曇艉屯袋c(diǎn)，肯定是銷售部門在一線，天天泡在客戶身邊才知道的，銷售要把這些信息帶回公司并且推動(dòng)全公司來滿足客戶的需求。
銷售有了作為火車頭的決心，第二步，我們就要從公司的LTC流程中來審視，第三步優(yōu)化我們的鐵三角銷售組織，第四步提煉我們的營銷四要素（客戶關(guān)系，解決方案，交付，商務(wù)），第五步，通過系統(tǒng)的項(xiàng)目管理運(yùn)作體系去拿項(xiàng)目，第六步，有更完善的客戶關(guān)系的拓展與管理……華為就是這樣，一步一步的做起來的。
只要銷售有勇氣，有信念，我們就通過平臺(tái)不斷地給與他們賦能，讓一線銷售組織獲得源源不斷的炮火，成為在公司大平臺(tái)下的一個(gè)個(gè)精兵作戰(zhàn)小隊(duì)，去廣闊的一線打仗，拿下一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。
場景三：如何培養(yǎng)更多的項(xiàng)目操盤人？
某公司解決方案總監(jiān)：老師，我們現(xiàn)在每年公司有上百個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)，但是全靠領(lǐng)導(dǎo)決策，領(lǐng)導(dǎo)都分身乏術(shù)，怎么才能快速培養(yǎng)出的更強(qiáng)的項(xiàng)目操盤人？
梁老師：公司的每一筆訂單，都可以看做是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，有系統(tǒng)項(xiàng)目操盤能力的人才，是每個(gè)公司都非常缺乏的，正所謂千軍易得一將難求。所以項(xiàng)目操盤的綜合能力，是每個(gè)領(lǐng)頭人都要學(xué)習(xí)的。但是，要認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目操盤不是人人都適合，人人生來就會(huì)，也不可能靠一招鮮吃遍天， 這就需要我們持續(xù)不斷的成長，迭代，更新。
那么，華為的領(lǐng)頭人是怎么學(xué)習(xí)項(xiàng)目操盤的呢？有以下招數(shù)：
1.學(xué)習(xí)-在網(wǎng)課上，網(wǎng)絡(luò)上去自主學(xué)習(xí) ；
2.訓(xùn)戰(zhàn)-多參與公司組織的項(xiàng)目研討會(huì)，項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)；
3.實(shí)戰(zhàn)-申請(qǐng)參與實(shí)操一些項(xiàng)目的運(yùn)作全過程，從基礎(chǔ)做起 ；
4.思考-多做項(xiàng)目案例總結(jié)和回顧，并做分享。
這樣項(xiàng)目操盤的能力才能逐步成長起來。但是一個(gè)組織怎么提升操盤能力，這就是需要LTC流程。
LTC流程，就像火車的兩條鐵軌，讓公司的每個(gè)項(xiàng)目，能在鐵軌上高速的運(yùn)作：
1.火車出發(fā)，公司要成立項(xiàng)目組去抓線索，抓機(jī)會(huì)。
2.中途加油，公司就要投入相對(duì)應(yīng)的資源，確保項(xiàng)目能搞定。
3.檢修安保，用3個(gè)評(píng)審點(diǎn)來檢查項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，避免簽回來爛合同 。
4.車輛到站，確保合同回款，確保客戶滿意做下一步牽引。
你們是否有系統(tǒng)的來審視過，公司現(xiàn)在的流程，能確保我們的線索能真正變成回款么？還是線索一籮筐，項(xiàng)目一大堆，忙的滿天飛，最后款沒回呢？很多企業(yè)，從線索到回款，款回不來，問題就在這里。
場景四：沒有流程，大家抱怨，有流程又不用，很痛苦，怎么辦？
某公司流程項(xiàng)目總監(jiān)：目前我們很痛苦，沒有流程時(shí)，大家希望建立標(biāo)準(zhǔn)的LTC流程，真要求大家按LTC流程來做，銷售們都不用流程，一個(gè)個(gè)都覺得我們是浪費(fèi)他們的時(shí)間，流程成了雞肋。
麥琪老師：有沒有流程，用不用流程這是2個(gè)問題，我們先看啥是流程？流程是過去業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的積累和固化，為未來的人員進(jìn)行最佳的指導(dǎo)方法。我經(jīng)常說銷售很難管理，很多銷售都像是一只羊，在一片茫茫的大草原上，都只想漫無目的的去吃最肥美的草。你突然想用一個(gè)流程去管理住他們的行動(dòng)，要分草地的好壞，按部就班地來吃。結(jié)果，銷售們一定會(huì)想盡辦法來突破你的限制，或者公開反對(duì)你的安排，大不了走人而已。
從根源上，流程運(yùn)營部在建立LTC流程的時(shí)候，絕對(duì)不要閉門造車，要讓參加過一線打造的銷售回來主導(dǎo)流程建設(shè)，這樣他們才知道，流程是有助于我們業(yè)務(wù)，有助于我們打仗的，有了流程之后，銷售人員才愿意使用。
有了流程之后，更要通過真實(shí)的項(xiàng)目來檢驗(yàn)，分析和復(fù)盤現(xiàn)有的流程是否有問題，是否可以優(yōu)化，通過不斷的迭代和更新，讓流程能真正為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。
談到企業(yè)的組織能力提升，實(shí)際工作中還有非常多的困境，如何讓企業(yè)的LTC流程，能實(shí)現(xiàn)從無到有，能從1.0跨越到2.0。在3天2夜的訓(xùn)戰(zhàn)中，專家結(jié)合全程學(xué)習(xí)和研討內(nèi)容，帶領(lǐng)各位管理者，帶上他們最想搞定的客戶群/項(xiàng)目，進(jìn)行了5場訓(xùn)戰(zhàn)。
第一步：找路徑-打必勝的戰(zhàn)，根據(jù)目標(biāo)輸出作戰(zhàn)地圖。
第二步：排兵布陣-優(yōu)化組織與LTC流程制作。
第三步：練兵演習(xí)-做好銷售項(xiàng)目管理與策劃。
第四步：實(shí)戰(zhàn)總結(jié)-做好客戶關(guān)系拓展的分析，并輸出客戶檔案CP。
第五步：復(fù)盤優(yōu)化-對(duì)準(zhǔn)標(biāo)桿分析差距，按照變革的方法論制定下一步行動(dòng)計(jì)劃。
課程現(xiàn)場，老師們思想火花迸射，觀點(diǎn)犀利，金句不斷：
1、一個(gè)企業(yè)的組織能力能不能提升取決于案例復(fù)盤，一個(gè)企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展在于能否堅(jiān)持自我批判。
2、銷售最高光的時(shí)刻，不是你搞定了上千萬的大單，不是你拿到了高額的獎(jiǎng)金，而是你構(gòu)建了和客戶之間的戰(zhàn)略合作。
3、無運(yùn)作，不銷售；無管理，皆成空。
4、項(xiàng)目運(yùn)作：做正確的事；項(xiàng)目管理：正確的做事。
5、銷售占有客戶的“時(shí)間”，才有機(jī)會(huì)占有客戶的“靈魂”。緊貼客戶，是做客戶關(guān)系的不二法則。
在課程即將結(jié)束的答疑互動(dòng)環(huán)節(jié)，現(xiàn)場的2位企業(yè)家提出了堪稱直擊靈魂的問題：
Q1：為什么我們的培訓(xùn)，銷售都是一學(xué)就會(huì)，一干就廢？
孫老師：一個(gè)企業(yè)的組織能力能不能提升取決于案例復(fù)盤，一個(gè)企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展在于能否堅(jiān)持自我批判。你們的培訓(xùn)，都是關(guān)注個(gè)人能力。那個(gè)人能力怎么提升到組織能力？管理者有沒有組織大家集體去做案例復(fù)盤？我們的企業(yè)，組織，部門到每個(gè)人，是否都能敞開心扉，堅(jiān)持用自我批判的要求去吸收，掌握更好的辦法？從個(gè)人能力到組織能力，這絕對(duì)是每個(gè)管理者要孜孜不倦去思考、去尋求解決方案的。華為，正是因?yàn)檫@樣才能讓銷售從偶然到必然，打造英雄倍出的組織，讓平凡的人也能做出不平凡的業(yè)績。
Q2：我們變革為什么只能持續(xù)很短時(shí)間，如何讓我們真正跨越下一個(gè)臺(tái)階呢？
孫老師：跨越非常難，因?yàn)槠髽I(yè)的組織能力的提升都是要跨越一個(gè)大峽谷。具體來講有6個(gè)方面：
1、沒有總結(jié)和固化自己的成功經(jīng)驗(yàn)。
2、沒有構(gòu)建持續(xù)沖鋒的一線組織。
3、沒有構(gòu)建大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)機(jī)制。
4、流程建設(shè)和變革能力缺失。
5、銷售運(yùn)作和銷售管道管理能力缺失。
6、客戶關(guān)系沒有建立在組織和流程上。
這6個(gè)困難，你們不用系統(tǒng)的變革方法論，成立項(xiàng)目組來一個(gè)個(gè)推動(dòng)落地，依靠某個(gè)人，某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)落地，都是九死一生。
變革，不會(huì)自然發(fā)生，你做變革，既耽誤自己的工作，又動(dòng)了別人的奶酪，就總想看領(lǐng)導(dǎo)怎么看，領(lǐng)導(dǎo)不發(fā)話，大家都不動(dòng)了。自然而然，堅(jiān)持不了兩個(gè)月，就熄火了。
課程結(jié)束時(shí)，孫老師對(duì)現(xiàn)場的5家企業(yè)寄語如下：
銷售是企業(yè)的火車頭，這個(gè)火車頭存在什么問題，能否跑得更快更好，這是所有企業(yè)創(chuàng)始人、董事長、CEO和高管團(tuán)隊(duì)的核心命題。我們看到很多企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象：業(yè)績依賴個(gè)別銷售高手，客戶關(guān)系隨著銷售人員走，大項(xiàng)目的成功率低等等，這些現(xiàn)象背后的核心問題就是我們沒有構(gòu)建一套基于組織能力的管理體系。
如何衡量一個(gè)企業(yè)在市場上的表現(xiàn)？體現(xiàn)在市場份額的持續(xù)增長、客戶滿意度提高、企業(yè)盈利能力的提升等。這些表現(xiàn)和企業(yè)核心競爭力是強(qiáng)相關(guān)的，其中銷售組織的核心競爭能力包括：理解客戶需求的能力、整合公司資源來迅速滿足客戶需求的能力、銷售團(tuán)隊(duì)的使命感和奮斗精神等。
任總說：LTC變革決定公司的生死存亡，承載公司全部的人、財(cái)、物的業(yè)務(wù)流，LTC思想的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。因此華為用十年多時(shí)間來建設(shè)和推行LTC，構(gòu)建了一支全球作戰(zhàn)的銷售鐵軍以及大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)支撐體系。
我在華為二十多年的奮斗歷程中，目睹了華為銷售隊(duì)伍從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的史詩般的轉(zhuǎn)變，LTC變革推動(dòng)公司成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。希望能幫助在做的企業(yè)跨越組織能力發(fā)展的大裂谷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景——成為一家以客戶為中心的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
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