本次活動的東道主是國內電動車行業領頭羊，中國民營企業500強名單中唯一的兩輪電動車制造企業——雅迪集團。
雅迪用一年時間將市場份額從17%提升到24%，收入顯著提升，行業內，收入、增長率均排名第一。在2021年第一季度迎來“開門紅”，銷量完成263萬臺。
那么，雅迪集團董事長董兄臺，從退伍創業，創立雅迪品牌，使其從電動車市場中脫穎而出，實現高速增長的背后有著怎樣的故事？本次我們一探究竟！
電動車行業領頭羊——雅迪的參觀與學習
4月28日，在董兄臺與雅迪伙伴的精心策劃下，我們參觀了雅迪科創中心和無錫制造基地。
在前往基地的路上，率先映入我們眼簾的是酷似國慶閱兵儀仗隊式整齊統一擺放的電動自行車。在整個參訪過程中，雅迪的車間5s管理讓我們印象極為深刻。它融入到生產的標準制作流程中，節約了時間，提升了生產效率和員工們對品質的意識。
據講解人員介紹，一輛車從零件到整車安裝完畢需要1500秒左右，一條生產線共有50個環節，平均每個環節30秒時間進行生產。
從車架打碼上線開始，一直到尾箱放置推車下線，一輛全新的車輛被送去質檢門檢驗。在50個生產環節中間，穿插了8次零部件質量檢驗流程，在保證充分的安全和性能測試后，才會投入市場進行銷售。
下圖正是剛制造完成的電動車在進行“上崗”測試。
在參觀展廳與工廠后，董兄臺為我們準備了電動自行車、電動輕便摩托車、電動摩托車、電動滑板車等，讓我們切身體會了一把“速度與激情”。
經過董兄臺和雅迪伙伴們的介紹，我們發現雅迪在以下四個方面做得較為突出：
第一，選人。雅迪在2018年力挽狂瀾，選擇了自己內部成長起來的“土人”，給予他們合理的機會與激勵；
第二，共創共識。通過集體的學習與咨詢輔導，團隊實現了戰略共識，看到了增長的空間，找到了實現千億目標的可能性；
第三，股權激勵。KPI、獎金、長期激勵發揮了至關重要的作用，董兄臺拿出需要股票分享給奮斗的員工，讓組織干勁十足；
第四，客戶視角。雅迪的業務本質發生了變化，門店越開越多，客戶購買更容易，品牌的架構清晰，使得消費者可以帶著自己的想法走進門店，這是電動車行業前所未有的先例。
本次，鯤鵬項目組也特別準備了一份禮物——國際象棋，送給東道主雅迪，期待雅迪：
·國際化，走向全球、走向世界
·兵升變，企業做好干部管理
·王異于中國象棋，每行一步，眼觀八方
私董會，解決企業家內心真正的困擾
這一期的私董會，兄臺們提出了品牌矩陣、組織支撐業務增長、人才梯隊建設等具有挑戰性的問題。
最后，經過大家的共識，我們選擇了“如何建立為戰略服務的人才策略”作為本期的話題進行探討。經過案主陳述了問題背后的原因和感受，啟發了大家對這個問題的深入思考。
經過一輪輪的望聞問切，在盡可能了解到全面的信息后，我們為案主提供了20條建議，在大家的建議與支持下，我們請夏兄臺選擇了三個建議，并為她制定了相應的行動計劃。
高管訪談：邁向千億的路上，雅迪還要做什么
4月29日，我們邀請了雅迪集團總裁、副總裁、銷售、HR、供應鏈等8位高管進行了訪談。兄臺們變身咨詢師，在與各位高管的交流后，我們對雅迪有了更深入的了解和認識。
鯤鵬二期秘書長徐榮總結到：
雅迪站在時代脈搏上，享有了時代帶來的紅利。雅迪馳騁于中國土生土長的賽道，因巨頭無進入標準，在這種環保下的巨大趨勢；
其次，雅迪團隊十分重視質量，也樹立了質量=生命的理念；
再者，現有的高管團隊經過生產、市場、產品等崗位的輪值磨練，使產銷研目標高度一致，以消費者為核心；
最后，雅迪團隊超強的執行能力與學習積極性，使得這個團隊收獲了世界級公司的戰略、品牌、治理等先進的理念，并應用于實踐等。
在走向千億的道路上，雅迪還要保持長期的艱苦奮斗，學習標桿，共同打造世界級產品和建立面向世界的隊伍。
干部發展——世界級企業是如何激發干部活力
在我們與多個鯤鵬學員的日常交流中發現，企業家們通常最關注的話題就是“人”的問題。
在前一期的活動（詳情見《做世界級企業，先要有世界級思想——鯤鵬私董會走進太平鳥回顧》）中，我們了解到千億級的治理架構如何運作和支撐目標達成；本次我們將話題進行延伸，配合治理架構運作，企業要如何激發干部與人才的活力？我們再次邀請到華為原干部部部長姚老師，為學員們分享了世界級企業華為人才和干部管理的發展故事。
實際上，在2007~2009年華為花重金邀請了西方咨詢公司IBM對其原有的做人才管理、干部管理的體系進行了大升級。在IBM訪談了中高層之后，找到了當時華為的四大核心問題，也就是人才和干部管理方面的挑戰。
第一，公司高層開干部專題發展，地區部在做不同的事情，有的地區部甚至做得比集團還好，但是沒有中央的統一安排和智慧，缺乏整合化為已有的人才管理機制。
第二，當時華為想要拓展海外市場，先一步到海外的干部因為業務壓力大，他們主動培養新人，做起了干部培養干部，但是公司沒有統一的一套標準和機制來培養人才。
第三，高層在投入某個點子的工作時，執行部門只負責執行，并沒有其他人會對這個項目進行質量的監督與管理，導致了領導們的思想火花落實不下去。
第四，賽馬文化導致短期競爭極其強烈，在訪談的顧問發現是有一些千里馬的存在，所以如何既能保住短期競爭力，又要兼顧對優秀干部的長期跟蹤是一個難題。
同時，企業發展中，干部不是終身制，干部要能上能下。
聽完老師們的分享，引發了同學們的深思，看來實現千億目標，解決人才與干部的根本問題，還真是的要下一番苦功夫才行，構建千億級企業的干部人才管理機制，才能支撐企業達成千億目標。
管理者的三類或四類
教練總結到，管理者在企業中，既是部門的信息傳遞中心，也是組織內其他工作單元的信息傳遞渠道。管理者或華為的干部，說到底是4類：一類是基層管理者、一類是高層管理者、介于二者之間的稱之為中層或中高層管理者，最后一類是老板或CEO。當企業家提到缺干部，先問自己，缺哪個模塊的干部？缺哪一層哪一級的干部？
老板或CEO，用三個詞理解：Steering掌舵者 、Owner所有者、share與人合伙。對這類管理人員的要求是E4S：戰略轉型、組織干部、技能流程戰法、分錢，最重要的能力是信手拈來、布陣點兵、“陪客戶吃飯”、點短板做燈塔。
·高層管理者：定戰略、做決策、防風險、定政策
·中層/中高層管理者：強執行、謀經營、抓管理
·基層管理者：嚴落實、帶隊伍、小改進、常進步
教練也提到，HR如果沒有50萬字的相關文件，應該說是沒進入HR管理的門檻；同樣，干部管理沒有10萬字，包括表格、標準、規則、任用、選拔等一系列的東西，也沒有進入真正管理的門檻。
鯤鵬特刊《理性與平實》
在活動的最后，龍兄臺為學員們贈送本期鯤鵬特刊《理性與平實》。
龍兄臺建議大家帶著三個方面的思考去閱讀：
第一，任正非先生是如何從一個本土企業家成長為世界級企業家的，一路走來有什么心理變化；
第二，他又如何能夠構建起一套能夠支撐千億、甚至萬億的科學管理體系，讓企業能在理性與平實中存活；
第三，任正非親自以華為的經歷與探索，在中國文化與世界文化交融后，提出了開放、妥協、灰度的創新管理哲學，也開創性提出輪值 CEO 制度、全員持股制度、TUP 股權激勵制度的創新等，究竟哪些值得我們借鑒。
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