2021年11月3日，喬諾攜手方太成功舉辦走進企業系列活動之《走進方太：如何通過變革實現有效增長》，帶領逾50位企業高管走入方太，領略頭部企業的文化魅力，傾聽高增長背后的管理變革，學習專家老師的管理干貨知識。
從2015年相識、2019年正式啟動咨詢項目至今，方太與喬諾始終相互賦能，在今后，喬諾也會一直陪跑方太。
本次活動旨在以干部管理為專題，分享方太引入優秀方法論、達成逆勢增長的磨合過程及干貨知識，以期對各企業有借鑒價值。
領略方太企業文化
11月3日上午，一行人乘坐方太大巴前往方太第一工業園。從孔子堂到展廳，漫步在方太里，到處都能感受到儒家文化的熏陶，如建筑物的命名方式，有孔子堂、圣賢館，前者取學習中國儒學之道，后者意在借鑒西方先進之術。
當天下午，我們參觀了方太理想城新址。從大門進入，第一眼就能看到《捍衛》雕像，三人共舉一旗，寓意為老中青三代，共同捍衛三品，即“人品”、“企品”、“產品”。
走在櫻樹正在努力生長的櫻花大道上，從隔壁竄來幾縷濃郁的桂香，在講解師婉轉細膩的嗓音下，暢享幾年后櫻花落滿道旁的景色，已可窺見完全建成后的風采。
在春休、夏長、秋收、冬藏室之上，是按九宮布局的九棟辦公大樓，在這里，方太員工每日晨讀《大學》、《中庸》、《論語》等國學經典，按君子之禮自我反省，在忙碌的工作之間，營造出一片團體的、欣欣向榮的精神生活。
作為一家底蘊深厚、領跑行業的企業，方太所追求的已不僅僅是商業成功，更是社會責任的擔當、員工的成長。
而員工精神世界的成長，也為企業發展賦能，形成方太獨有的文化生態。
方太變革歷程及思考
上午的參觀結束后，方太集團人員&文體系副總裁蔡江南將方太干部體系的變革歷程，及其作為操盤手的深入思考傾囊相授，讓我們領略到了方太人“如切如磋，如琢如磨”的君子氣度。
2017年是方太歷史的一個高光時刻，我們成為了行業第一家突破百億的企業。17年剛過，整個行業和市場形勢急速變化，消費者市場出現明顯疲軟。
我印象很深刻的是，2019年，一次去杭州開完戰略會之后，茅總和我們說，三天后有一場訓戰。方太200多名核心干部都參與了那場戰略訓戰。我們第一次接觸到這種方式，也第一次看到了全新的、打開各種困難的可能性。這是我們和喬諾的第一次合作。
由于整個戰略思路的打開，變革的概念擴展到其他領域，我們逐步啟動了IPD升級，人力資源、零售等等項目的變革，現在還處于不斷整合中，雖然整合還沒徹底完成，但已經看到了效果。
干部是我們和喬諾合作的第二個項目，現在這套體系在方太很穩固地迭代循環，喬諾不僅僅幫我們把項目做完，更是把能力教給了我們。
一、變革管理的第一步，是營造壓力。
方太決定對干部變革進行探索是在2015年，我們提出干部管理需要從人力資源大的結構體系中做起來，但是研究起來發現一直找不到很有效的突破口。
后來經過幾年的情勢變化，市場壓力驟增，企業聚焦于干部能不能把這些事情搞定時，內部緊張的氛圍出來了，干部變革就有了著力點。
二、以關鍵崗位“繼任計劃”作為牛鼻子，牽引整個干部體系整體建設。
繼任計劃要因需而動。完全勝任需要在崗位上不斷歷練。選上來的人對崗位勝任有一定距離，但是在我們覺得基本需要的東西過關了。
選干部是一種取舍和隱忍。基于業務的核心挑戰，我們需要推導出每個崗位應該具備哪些必不可少的經驗和能力，以及獨特特質。只要這些東西達標，這個人完全可以選上來用。之后再通過一系列機制，讓他在崗位上鍛煉能力，最終勝任。
三、經驗總結：心中有全景，手中有場景。
對于企業請咨詢顧問，我一直有一個感受：你自己應該承擔更多，體力問題自己來干，要思考怎么能讓顧問多在腦力上花功夫。
想要讓專家的腦力發揮，最好的辦法就是不斷提出尖銳的問題。這個前提是自己要先扎進項目里深入地做。
現場提問：我要提一個稍微尖銳的問題。因為方太提倡儒家文化，講仁義禮智信；華為提倡狼性文化。我感覺是比較沖突的，方太如何平衡這兩點？
蔡江南總回答：這個問題表面上看起來是有些沖突，但沖突更多是對雙方文化的誤解。
儒家文化并非只有仁愛，還有六藝，除了道德品質外，專門技藝水平也要高，遇到不好的事情，該出手也要出手。
所以我們會覺得并不矛盾，只是在分寸點上需要把握。方太所面臨的的行業競爭和壓力與華為不同，自然對組織內部擠壓的分寸也有不同。
像展廳里看到的那樣，方太的文化管理有十六個字，“中學明道、西學優術；中西合璧，以道御術”。
干部賦能與角色認知
“如果在你在公司有一個升職機會，輪值CEO問，公司選你來支撐公司的干部管理，你要在三天里畫出一張總體架構圖，不允許有遺漏。你要想清楚，管干部到底要管哪些事。你能回答清楚嗎？”
下午進行主題分享的姚昱全老師，是輔導方太變革項目的主要專家老師之一。在參觀了方太理想城過后，姚老師承接方太蔡總發言，以繼任計劃為核心，以角色認知為關鍵，從方法論的角度，繼續將干部管理的邏輯層層打開。
一、繼任計劃
繼任計劃要解決什么問題？干部看不見，長不快，流不動，干不好。
1. 崗位空缺時選人難，看不見自己下面的高潛力人才，同時也看不見（部門）墻外的人才。
2. 渴望年輕干部快速涌現，但是沒有具體辦法去實現它。
3. 跨領域/跨部門的干部流動困難，難以突破部門墻，長出一群群煙囪式干部
4. 主觀上想關注干部隊伍建設，但客觀上缺乏系統的工具和方法
二、管理轉身/角色認知
角色認知不是全面的培養干部，而是專門培養新上崗的那批人。價值就是讓最優秀的人培養更優秀的人，讓新上崗者帶著應知應會的東西再去打仗，也僅限于此。
基層管理是公司直接面向員工的“最后一公里”。
基層管理者多是初次從獨立貢獻者轉身為管理者，這第一次的“轉身”對其未來職業發展十分重要。
基層管理者中，一部分來自空降，公司需要清晰傳遞對基層管理者的職責要求和導向，傳承核心價值觀。
管理者和非管理者的最本質區別是，管理者需要通過他人完成工作。
干部少而精，才能讓企業心無旁騖地沖鋒。
公司建立干部標準與選拔機制，就像在長江入�？谠O置關卡，每一股進入長江的水都是清水，而不是五顏六色的臟水。
干部是打仗打出來的。繼任計劃的核心就是通過壓擔子，讓其在實踐中獲得真正的成長。
現場提問：企業到達什么樣的規模或者什么樣的情況土壤，開始做干部管理這件事比較容易成功？
專家老師回答：早期為了溫飽而掙扎的時候肯定沒有力氣做這個。里面邏輯很復雜，如果落在體系上做，對HR的要求很高，至少要想得通這件事。對某成功跨國公司而言，是業務上的快速擴張形成了撕裂一般的痛苦，才促使高層自然而然做了這件事。
高層很容易接受，下面的業務主管卻脫節了。常見的解決方法是找局部來做，先找幾個試點養幾個小苗。先局部成功，再全局推廣。
現場提問：我們希望店長有調崗。但是一調崗，人員變動比較大，有的甚至直接辭職去競對了。這應該怎么解決？
專家老師回答：只有江湖地位足夠高，競爭優勢足夠明顯，才有底氣直接實行調崗。對大多數公司而言，競爭優勢沒有那么強，對干部用狠招數只會導致更差的局面。
另一方面看，店長被調崗就離職，說明新崗位對他的落差太強烈，根本原因是新賽道對他不夠有吸引力。
雖意猶未盡，卻終有一別。一天的活動過后，參訪企業帶著在方太的儒家企業文化體驗，和對干部管理的思考，踏上了回程。
優秀方法論像四面八方的河流，每個企業都需要開渠引流，鑿出適合自己的形狀，才能將河流引入本土。方太在這方面的嘗試已較為全面，也積累了很多不同水質的溪流；卻始終難以讓優秀方法論真正扎根企業，肥沃土壤，助力高增長。
而喬諾的專業團隊則起到了水質、地質的協調作用，以專業知識儲備和豐富實踐經驗，助力方太更好地吸收、改造優秀方法論，化為己用。
喬諾希望攜手標桿企業，通過走進企業系列活動，為各企業高管們構建出一個高增長的專題交流場，后續還會走進杰克、雅迪、良信、特步等頭部企業。如若您也意猶未盡，掃碼報名，敬請關注后續消息。
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