喬諾·鯤鵬會的存在是為了把一群有追求、有使命感的優秀企業家組織在一起，與華為、三星等一批跨國公司高管進行深度交流，在正視自己的問題的同時，開放、學習先進思想與管理，通過案例學習、跨行業診斷、私董會、主題交流等形式集體進步，做企業界的鯤鵬，集體走向下一個偉大時代！
喬諾·鯤鵬會自上一期走進歐普照明之后，2021年3月在寧波舉辦。
此次鯤鵬會參訪的東道主，是年輕人并不陌生的太平鳥集團，董事長張江平先生親自擔任了參訪的“首席接待官”。眾所周知，在線下零售業九死一生的2020，太平鳥通過搭建好企業內部的戰略布局，實現了全年營收93.9億、同比增幅近20%的好業績。
喬諾咨詢通過深度服務，見證了太平鳥發生了很多良好的變化，股市上的表現也非常出彩！
事實上，鯤鵬會的其他成員，幾乎都是在新冠之下殺出重圍的行業佼佼者...
群雄逐鹿，惺惺相惜，那么，為什么是這批人可以在千軍萬馬中脫穎而出？百億企業為什么還要保持高增長？增長到底是選擇題，還是必須要走的路？從百億到千億，他們究竟還有哪些挑戰要去克服？或許，此次鯤鵬會能為您透露一些前方資訊！
接下來，就由小編帶大家回顧，此次鯤鵬會參訪，都發生了哪些趣事和體會吧！
每一次的相聚，都是自我打開和學習的開始
參訪當日，在董事長張江平兄臺的帶領下，鯤鵬會成員走進了太平鳥位于寧波的鳥巢總部。
“鳥巢”自2020年6月正式開始啟用后，就成為了寧波市的地標性建筑。情懷滿滿的張兄臺，耗時6年，在親自跑遍全世界的優秀建筑，會見了大量的建筑設計師之后，終于設計出這棟將現代化與藝術高度結合的劃時代杰作！
仔細看，我們都穿上了太平鳥的時尚服裝哦！
在太平鳥，訂貨會都可以玩翻天的High!
在鳥巢的下方，是一個可以容納3000人的圓形的走秀場。我們參訪當天，剛好遇到太平鳥的秋季訂貨會～
會場上，太平鳥的員工，穿上了時尚服裝，和來自各地的經銷商一起品味最新潮的服裝設計，一起開走秀的party！這既是做業務，也是讓員工展示自己的時候。而在鳥巢開訂貨會，最重要的就是能夠有我們要的場景和氛圍！
所以我們也學到了：環境與場景，結合公司業務，讓員工有機會展示自己，這是讓員工激發熱情的機會，也是企業文化落地的實現！
張江平董事長介紹太平鳥的發展歷史
據太平鳥董事長張兄臺回憶，早在1989年，自己22歲的時候，就開始下海經營企業了，雖然服裝行業市場巨大，但是企業家們要面對的時尚潮流變化快、供應鏈整合難度高、零售成本高等眾多挑戰...秉承著對于時裝熱愛的初心，張兄臺從幾臺縫衣機開始，克服了前方的各種挑戰，一路把太平鳥做到了今天百億的規模。
張兄臺還跟大家分享了太平鳥在時尚行業成功秘訣的配方，那就是：緊緊把握時尚的動脈，做好供應鏈，打造品牌，建好銷售渠道。
在談到太平鳥建設鳥巢的過程時，張兄臺提到了他的初心和信念，他做服裝企業，其實就只有兩個目標：
第一就是把美的服裝帶到人們的生活里；第二就是真心的關懷員工，希望為太平鳥的員工創造美好的未來。張兄臺詮釋了自己的理念：“我打造鳥巢，就是想要打造出一個讓員工不想回家的家！”本著這樣的初心，除了美麗的鳥巢辦公環境之外，就連辦公椅，都不惜血本的重金采購美國進口的頂級人體工學辦公椅，不為別的，就只為了讓員工能夠舒適健康的坐著辦公。
太平鳥另外一個遠大夢想，就是通過發揮鳥巢基地的價值，吸引全球的時尚人才來寧波工作，以期將來把寧波打造成為中國的和世界的時尚中心！
私董會：解決企業家內心深處的困擾
企業在不同的發展階段，會遇到不同的挑戰。這一次我們私董會成員在多個管理維度，比如組織活力、比如持續增長、比如品牌戰略等，都提出了頗有挑戰性的問題。
最后，我們挑選了一個他們最關心的問題——“如何打造一個人才輩出的系統”。我們這次專注討論干部管理和人才梯隊發展的的問題。這個題目，幾乎所有的企業家都認同自己的企業也有同樣的問題。經過一番熱烈的討論互動，我們為會員制定了量身定做的解決方案。清楚的推動了企業家下一步的行動，往大公司治理的方向繼續前進。
為什么百億企業還要追求不斷的增長？關于這個問題，鯤鵬會的會員，雅迪電動車董事長董經貴兄臺給出了答案：
“企業追求高速增長，比低速成長要來的容易。"為什么呢？因為高速增長目標的過程中，可以激發員工的活力，讓員工發揮創意，發揮積極主動性，充滿激情的往前奔跑。
此外，高增長也帶動著經銷商和供應商一起成長往前沖。一旦達成了高目標，也就是大家高高興興分錢的時候！反過來，如果企業只有個位數的低速增長，企業就會陷入死氣沉沉的境界�！�
這句話說完，在場的企業家門和教練紛紛鼓掌稱贊。這就是鯤鵬會的價值之一，往往企業家的一句心得分享，就可以幫助我們打開思維，從不同的角度去了解，從而獲得成長。
對于會員的活動，茅兄臺提出了他獨到的見解。他認為，每個人的一生有兩件大事：事業與生命雙成長。從某種角度講，生命成長比事業成長更重要。 因為，生命的成長，意味著你創造了更好的自己，一個更好的自己，會帶動周邊的人變的更好，最終會推動事業進步，讓事業變得更好。
喬諾創始人龍波在會議上分享了2.0模式。這是一套總結多年下來，融合西方管理的方法，同時切合實際的在中國多家企業的實踐經營所總結出來的洞察。
企業要走在持續增長的道路上，就不斷的要去關注業務增長，能力成長，和組織活力激發這三個關鍵的方面。人才發展的問題，在這三個方面都是貫穿的重要因素之一。
所以，企業需要不斷的關注人才在這三個方面所呈現出來的狀態和表現。通過持續的培訓，實操輔導，可以把人才和組織的能力與時俱進的與企業戰略結合，與管理結合，這樣才能夠達到持續的增長。
如何管理千億級公司治理架構
在鯤鵬會，我們的成員無論來自于哪個行業，都有一個共同的目標：從百億邁向千億。那么，邁向千億的企業，應該用什么樣的治理架構作為支撐的底座？
我們特別邀請了華為前干部部部長姚老師，為會員們分享了成立僅30年的華為，最初為了邁向千億規模而走過的路，也就是華為從傳統的、以任正非個人為中心的決策機制，向4大主體（EMT、MC、AT、ST）的集體決策機制的轉變。
02年以前，華為和大多數本土企業一樣，決策機制主要依賴于創業者本人，然而在這種機制下，難免會出現作戰方針的失誤，比如錯失當時小靈通與CDMA的業務，比如集團內部出現大規模離職...
這些巨大的困境使得任正非一度陷入深深的痛苦當中，也正是那一年，他寫下日后流傳甚廣的《華為的冬天》（點擊鏈接可跳轉至原文），文章中任正非大談危機、大談失敗、大談變革。
之后，任正非毅然決定向西方公司引入委員會決策機制，展開了新的治理架構，這種機制包括：
EMT（Executive Management Team）經營管理決策團隊，EMT在華為具有最高決策權，成員定期商討公司戰略決策；
MC 管理委員會，華為共有20多個管理委員會，分別負責管理不同的事物，包括人資、業務、財務等；
AT（Administration Team）行政管理團隊，重大決策如人事任命，獎金股票評定都需經過AT決議；
ST（Staff Team）業務管理團隊，主要成員包括各部門主管，共同討論業務問題。
上述四大主體，形成了華為新的決策機制，今天我們看到的華為，擁有著長達十余年蒸蒸日上的增長數據，擁有著良將如潮的干部隊伍，擁有著上市即上量的產品競爭力，然而，鮮少有人了解到千億規模背后的本質：一個與大多數公司的完全不一樣的決策機制，作為華為高增長的支撐底座。
聽完了老師精妙的分享，企業家們有感而發的贊嘆：“真的！企業如果規模要做大，就要設計出合適的治理結構和機制，才能夠輔助企業穩步的走向千億級的目標！”
或許，這就是中國公司邁向千億萬億的不得不過的一道坎，我們期待未來將這種先進的決策機制，引入到鯤鵬會成員內部進行交流！
關于戰略規劃，八大錦囊助您撥開迷霧！
通過為期兩天的活動，結合會員企業自身的實際,首席教練（華為前戰略總裁）給了大家一個自己親筆寫下的超級錦囊：戰略規劃的八項軍規。
一個目標：獲取訂單&不后悔
戰略規劃的目標根本上是獲取訂單&不后悔。一個企業存在的唯一正確理由是創造客戶，創造客戶的目的是獲取訂單，是為客戶創造價值。
二個映射：客戶&產品包
第一種映射，從客戶映射到產品包，把客戶是誰、客戶分布、客戶需求都拎清楚，然后映射和匹配到我們的產品包，這是第一個完整的邏輯鏈；
第二種映射，從產品包映射到客戶，這種反過來的邏輯也可以，產品包不僅僅映射客戶，甚至去創造市場、創造客戶，這是更加厲害的一種方式，是一種潮流的引領，是一種思維的創新，是令人欽佩的。
三個可以：可以執行、可以達到、可以衡量
戰略規劃不是喊口號也不是財務數據，其中不言而喻的邏輯就是：
戰略規劃所確定的任務，必須是可以執行的；
戰略規劃所制定的目標，必須是可以達到的；
戰略規劃所實現目標的方式和過程，以及結果，必須是可以衡量的。
四個問題：關于現在&關于未來
對于現在：
已經購買我們產品包的客戶，他們的付費意愿是什么？
還沒有購買我們產品包的客戶，他們為什么沒有付費的意愿？
對于未來：
沒有購買我們產品包的客戶，憑什么為什么未來會選擇購買？
已經購買我們產品包的客戶，憑什么在未來還會購買？
五行：布陣、點兵、考核、激勵、思想權
無論是新業務、新機會、新客戶、新區域，或者是原有業務的優化，都需要組織的調整或優化，沒有確定、合適的組織，是不可能有效開展工作的。
公司的組織結構沒有最優，只有合適。管理者每一年都應該重新審視一下組織，不是說每年都必須做出具體的調整，而是組織的經常性優化，是一種無形的、極度有效的耗散——打破平衡。
六座大山：周期、成本、質量、應收、存貨、費用
公司經營進入中長期之后，一定存在著“流血”的地方。我們的未來不能“流著血狂奔”。產品的骨架是周期、成本、質量。成本與質量，如果尋找不到業界標桿的話，每年需要要求改進30%
應收、存貨，沒有底蘊是很難管理和管理好的。要衡量當期應收與存貨的效率水平，理解行業基本商業模式下的實情，合理規劃，除動用業務動作變革變化外，常需要動用金融手段以協助。要活著、活下去、活好。
TOP N
基于認真、努力、群策群力之后的“5說”——成績說到、問題說夠、目標說清、行動說實、求助說明，最終，分門別類地撰寫、列示出N項關鍵任務。
關鍵任務作為年度業務計劃與預算的一個重要輸入，必須是ctr C + ctr V，先不要篡改。后續年度BP可以修正。
過程過程過程 重要的事情說三遍
戰略必須和只能是一把手的思想及要求對齊，需要充分展現一把手的理念、追求。
但是這種戰略往往沒有形成系統，所以就要想辦法挖出來去形成，使用”朱熹筆法”進行撥洋蔥式地剖析，而非“春秋筆法”那般輕描淡寫，而沒有洞悉到業務本質。
您的位置：
