● 一個企業(yè)能否長期有效增長，激勵機(jī)制和干部隊伍是至關(guān)重要的決定性因素。
● 激勵機(jī)制如果沒有導(dǎo)向沖鋒，員工就會“等靠要” ，只關(guān)注個人利益；激勵機(jī)制如果沒有做到利出一孔，就很難打通部門墻，無法形成合力。
● 干部的精神面貌決定了企業(yè)的戰(zhàn)斗力。干部管理機(jī)制如果是落后的，粗糙的，沒有經(jīng)過深度思考和設(shè)計的，干部隊伍就沒有活力，很容易讓企業(yè)陷入死循環(huán)。
9月25-26日，來自43家企業(yè)的90位高管齊聚上海，參加了喬諾商學(xué)院舉辦的“激發(fā)組織活力的干部管理與激勵機(jī)制”公開課，經(jīng)過課前調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這些來參加學(xué)習(xí)的企業(yè)，目前在激勵機(jī)制和干部管理方面普遍存在以下困境與挑戰(zhàn)：
一：激勵機(jī)制失效，組織沒活力，員工士氣低下，不沖鋒不奮斗。
只有銷售部門背負(fù)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)對其他部門無壓力傳導(dǎo)。
獎金方案都是事后分配，而不是事前生成，沒有牽引把“蛋糕”做大。
績效考核只關(guān)注財務(wù)成果（當(dāng)期多打糧食），沒有牽引戰(zhàn)略目標(biāo)（增加土地肥力)。
公司業(yè)績增長，支付給員工的薪酬包增速大于業(yè)績增速，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多。
銷售人員采用提成制，只做提成相關(guān)的工作，銷售鐵軍變雇傭軍。
為了牽引增長，獎金只考核增量，但業(yè)務(wù)反而沒有增長。
二：干部隊伍沒血性、不擔(dān)當(dāng)、不挑戰(zhàn)、沒能力...
官多兵少，當(dāng)官后丟了技術(shù)，不接地氣，高高在上。
干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門低績效。
刻舟求劍，用過去的標(biāo)準(zhǔn)來選拔培養(yǎng)未來的干部。
干部板結(jié)，山頭林立，能上不能下，調(diào)動不了。
干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后。
企業(yè)快速發(fā)展，大量外招、晉升干部后，公司文化面臨稀釋風(fēng)險。
干部管理沒有總體架構(gòu)，各項工作碎片化，相互間缺乏聯(lián)動。
對準(zhǔn)以上問題與挑戰(zhàn)，喬諾商學(xué)院對課程內(nèi)容做了精心設(shè)計，由主導(dǎo)華為績效激勵和干部管理機(jī)制設(shè)計的兩位前高管——華為公司原集團(tuán)薪酬專家馬老師和華為公司原干部部部長&后備干部系主任胡老師傾力授課，對績效激勵和干部管理機(jī)制做了深入淺出的剖析：
第一天，從績效激勵全景展開，學(xué)習(xí)績效管理的方法和激勵機(jī)制的設(shè)計。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)怎么打就怎么考，將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措分解到每個組織與個人，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營壓力的無依賴傳遞；沿著價值創(chuàng)造鏈條做價值分配，通過工資包機(jī)制牽引人效提升，通過獎金包機(jī)制牽引業(yè)績增長。
第二天從干部管理全景圖展開，學(xué)習(xí)干部管理體系，如何選拔干部、使用干部、培養(yǎng)干部，從而確保干部又紅又專，干部隊伍召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。
【專家金句】
1、組織績效是對戰(zhàn)略的解碼。各部門的組織績效放到一起，可以看到公司的成長方向、看到公司戰(zhàn)略方向，如果看不出來，戰(zhàn)略就沒落下去！
2、工資包管控本質(zhì)上不是為了管工資，而是為了實(shí)現(xiàn)在業(yè)績增長的情況下，人員不顯著增長，提高人效，提高個人薪酬水平。
3、員工怎么會自動自發(fā)？就是所有自動自發(fā)的行為最后都能被評議。
4、企業(yè)平穩(wěn)的發(fā)展要依賴于組織，而不是依賴于個人。要把能力建在組織上，而不是建在個人身上。
5、人力資源的獨(dú)立價值定位：人力資本增值，提高人效。
6、HR叫人力資源，HC叫人力資本，人力資源是成本思維，人力資本是投資思維。
7、怎么做好跨文化管理：一是認(rèn)知，二是尊重，三是協(xié)調(diào)。
8、不要什么東西都往考核里加，能用一個搞定的就不要用兩個，各個企業(yè)準(zhǔn)備度不同，一般企業(yè)3-5個足夠了。
9、華為對不同干部的能力要求:高層要有決斷力，企業(yè)最大的成本，是方向走錯。所以選高級干部一定要選決斷力強(qiáng)的，能把握方向的；中層要有理解力，承上啟下：準(zhǔn)確理解公司領(lǐng)導(dǎo)意圖，承外啟內(nèi)：精準(zhǔn)理解前線業(yè)務(wù)訴求；基層要有執(zhí)行力：基層要砍掉自己的腦袋，掌握的高層信息少，就不要操老板的心。
10、華為的干部標(biāo)準(zhǔn)：第一看的是業(yè)績（篩選條件），業(yè)績是必要條件和分水嶺。
【現(xiàn)場場景】
場景1：華為對個人的績效考評為什么從數(shù)據(jù)量化走向量化加評議？
馬老師：
1、知識型員工的貢獻(xiàn)很難用算法計算出來，比如組織干部人才，這些通過數(shù)據(jù)化的指標(biāo)都算不出來。知識型員工的評估一定要靠人，靠各級干部對下屬的評議。
2、為什么沒有把績效系數(shù)化，因?yàn)槿A為希望在個人層面拉大差距。比如一個優(yōu)秀的得A的工程師，頂5個工程師了吧，如果通過系數(shù)化他最多乘個1.2或1.5的系數(shù)，再怎么樣也不會給到5倍工資吧。華為是強(qiáng)績效但不系數(shù)化。
3、用一個算法就把所有人的考核都算完，這就很難牽引人愿意攻堅克難。
場景2：職能部門怎么考？
馬老師：組織績效要關(guān)注戰(zhàn)略支撐點(diǎn)重心放在作戰(zhàn)部門，但職能部門考不考？要考的話，怎么考？
建議大家參考以下做法：
1、職能部門自己先寫KPI，從戰(zhàn)略解碼出來指標(biāo)，上會給公司領(lǐng)導(dǎo)在大方向看一下就過了，就按這個考，很多數(shù)據(jù)自己提供，也沒關(guān)系。
2、第二個動作，職能部門承擔(dān)監(jiān)管和服務(wù)，所有被支持或監(jiān)管的部門比如（BG、產(chǎn)品線等）對職能部門打分。
3、接下來集體評議，評議后就是評a、b、c，打分不重要，主要是排序。主要讓職能部門看到什么是需要改進(jìn)的。
場景3：物質(zhì)和精神，錢和文化價值觀之間的關(guān)系？
胡老師：華為所有分錢的東西都體現(xiàn)了核心價值觀。“以客戶為中心”，前端人員拿錢比后端拿錢多，前端升職比后端快。所有HRVP都是從業(yè)務(wù)選拔出來的，了解客戶的人里提拔出來的。華為的研發(fā)總裁必須要求海外經(jīng)驗(yàn)、必須要求銷售經(jīng)驗(yàn)。“持續(xù)艱苦奮斗”，杜絕一勞永逸。文化價值觀講什么沒有用，關(guān)鍵有沒有落到分配里面去。
場景4：價值觀的強(qiáng)烈認(rèn)同。
胡老師：拔河的時候，喊123好還是喊12好，喊啥都行，一起喊就行。價值觀認(rèn)不認(rèn)同沒關(guān)系，關(guān)鍵是踐行。高度認(rèn)同就變成宗教。
場景5：關(guān)于輪崗的好處是什么？
胡老師：輪崗有幾個好處——
1、在公司規(guī)模不大的時候，輪崗可以讓干部盡快成長。很多企業(yè)說下面沒有干部，沒有干部的本質(zhì)是什么？沒有責(zé)任，沒有機(jī)會。有責(zé)任、有機(jī)會，才有干部成長。當(dāng)我們說沒有干部的時候，你把應(yīng)有的責(zé)任是不是歸到員工身上了？如果把責(zé)任給到他，哪怕開始做得不好，責(zé)任牽引能力，在實(shí)踐當(dāng)中、在干的當(dāng)中他能夠成長。
2. 輪崗是培養(yǎng)干部綜合能力的最關(guān)鍵舉措，而且是低成本的。華為公司在國家總經(jīng)理、一些關(guān)鍵崗位上，三年必須要輪崗，有些公司可能兩年就要輪崗，就是讓干部有更多成長的機(jī)會，同時，輪崗可以讓團(tuán)隊處于激活狀態(tài)，活力就起來了。干部在一個崗位上超過3年，他就進(jìn)入舒適區(qū)了，他不挑戰(zhàn)了，人就惰怠了。一定要激活他，不斷地給他挑戰(zhàn)，給他機(jī)會，他的狀態(tài)就不一樣了。
兩天課程結(jié)束后，學(xué)員們都表示收獲很多，并紛紛對二位專家的專業(yè)度和實(shí)戰(zhàn)能力點(diǎn)贊。大家還表示，課堂上學(xué)到的理念、流程和方法具有很強(qiáng)的實(shí)用性，回去以后就可以結(jié)合公司的實(shí)際情況在工作中應(yīng)用起來。
不過，不用羨慕他們，喬諾商學(xué)院每月都會在深圳或上海舉辦各類公開課、圓桌會和企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班，我們熱忱歡迎那些謙虛且上進(jìn)的企業(yè)參加學(xué)習(xí)，探索企業(yè)立體競爭力的構(gòu)建之道，讓組織能力匹配企業(yè)的規(guī)模增長。
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