● 一個企業能否長期有效增長，激勵機制和干部隊伍是至關重要的決定性因素。
● 激勵機制如果沒有導向沖鋒，員工就會“等靠要” ，只關注個人利益；激勵機制如果沒有做到利出一孔，就很難打通部門墻，無法形成合力。
● 干部的精神面貌決定了企業的戰斗力。干部管理機制如果是落后的，粗糙的，沒有經過深度思考和設計的，干部隊伍就沒有活力，很容易讓企業陷入死循環。
9月25-26日，來自43家企業的90位高管齊聚上海，參加了喬諾商學院舉辦的“激發組織活力的干部管理與激勵機制”公開課，經過課前調研，我們發現這些來參加學習的企業，目前在激勵機制和干部管理方面普遍存在以下困境與挑戰：
一：激勵機制失效，組織沒活力，員工士氣低下，不沖鋒不奮斗。
只有銷售部門背負經營目標，經營目標對其他部門無壓力傳導。
獎金方案都是事后分配，而不是事前生成，沒有牽引把“蛋糕”做大。
績效考核只關注財務成果（當期多打糧食），沒有牽引戰略目標（增加土地肥力)。
公司業績增長，支付給員工的薪酬包增速大于業績增速，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多。
銷售人員采用提成制，只做提成相關的工作，銷售鐵軍變雇傭軍。
為了牽引增長，獎金只考核增量，但業務反而沒有增長。
二：干部隊伍沒血性、不擔當、不挑戰、沒能力...
官多兵少，當官后丟了技術，不接地氣，高高在上。
干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門低績效。
刻舟求劍，用過去的標準來選拔培養未來的干部。
干部板結，山頭林立，能上不能下，調動不了。
干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后。
企業快速發展，大量外招、晉升干部后，公司文化面臨稀釋風險。
干部管理沒有總體架構，各項工作碎片化，相互間缺乏聯動。
對準以上問題與挑戰，喬諾商學院對課程內容做了精心設計，由主導華為績效激勵和干部管理機制設計的兩位前高管——華為公司原集團薪酬專家馬老師和華為公司原干部部部長&后備干部系主任胡老師傾力授課，對績效激勵和干部管理機制做了深入淺出的剖析：
第一天，從績效激勵全景展開，學習績效管理的方法和激勵機制的設計。強調戰怎么打就怎么考，將戰略目標與戰略舉措分解到每個組織與個人，實現經營壓力的無依賴傳遞；沿著價值創造鏈條做價值分配，通過工資包機制牽引人效提升，通過獎金包機制牽引業績增長。
第二天從干部管理全景圖展開，學習干部管理體系，如何選拔干部、使用干部、培養干部，從而確保干部又紅又專，干部隊伍召之即來，來之能戰，戰之能勝。
【專家金句】
1、組織績效是對戰略的解碼。各部門的組織績效放到一起，可以看到公司的成長方向、看到公司戰略方向，如果看不出來，戰略就沒落下去！
2、工資包管控本質上不是為了管工資，而是為了實現在業績增長的情況下，人員不顯著增長，提高人效，提高個人薪酬水平。
3、員工怎么會自動自發？就是所有自動自發的行為最后都能被評議。
4、企業平穩的發展要依賴于組織，而不是依賴于個人。要把能力建在組織上，而不是建在個人身上。
5、人力資源的獨立價值定位：人力資本增值，提高人效。
6、HR叫人力資源，HC叫人力資本，人力資源是成本思維，人力資本是投資思維。
7、怎么做好跨文化管理：一是認知，二是尊重，三是協調。
8、不要什么東西都往考核里加，能用一個搞定的就不要用兩個，各個企業準備度不同，一般企業3-5個足夠了。
9、華為對不同干部的能力要求:高層要有決斷力，企業最大的成本，是方向走錯。所以選高級干部一定要選決斷力強的，能把握方向的；中層要有理解力，承上啟下：準確理解公司領導意圖，承外啟內：精準理解前線業務訴求；基層要有執行力：基層要砍掉自己的腦袋，掌握的高層信息少，就不要操老板的心。
10、華為的干部標準：第一看的是業績（篩選條件），業績是必要條件和分水嶺。
【現場場景】
場景1：華為對個人的績效考評為什么從數據量化走向量化加評議？
馬老師：
1、知識型員工的貢獻很難用算法計算出來，比如組織干部人才，這些通過數據化的指標都算不出來。知識型員工的評估一定要靠人，靠各級干部對下屬的評議。
2、為什么沒有把績效系數化，因為華為希望在個人層面拉大差距。比如一個優秀的得A的工程師，頂5個工程師了吧，如果通過系數化他最多乘個1.2或1.5的系數，再怎么樣也不會給到5倍工資吧。華為是強績效但不系數化。
3、用一個算法就把所有人的考核都算完，這就很難牽引人愿意攻堅克難。
場景2：職能部門怎么考？
馬老師：組織績效要關注戰略支撐點重心放在作戰部門，但職能部門考不考？要考的話，怎么考？
建議大家參考以下做法：
1、職能部門自己先寫KPI，從戰略解碼出來指標，上會給公司領導在大方向看一下就過了，就按這個考，很多數據自己提供，也沒關系。
2、第二個動作，職能部門承擔監管和服務，所有被支持或監管的部門比如（BG、產品線等）對職能部門打分。
3、接下來集體評議，評議后就是評a、b、c，打分不重要，主要是排序。主要讓職能部門看到什么是需要改進的。
場景3：物質和精神，錢和文化價值觀之間的關系？
胡老師：華為所有分錢的東西都體現了核心價值觀。“以客戶為中心”，前端人員拿錢比后端拿錢多，前端升職比后端快。所有HRVP都是從業務選拔出來的，了解客戶的人里提拔出來的。華為的研發總裁必須要求海外經驗、必須要求銷售經驗。“持續艱苦奮斗”，杜絕一勞永逸。文化價值觀講什么沒有用，關鍵有沒有落到分配里面去。
場景4：價值觀的強烈認同。
胡老師：拔河的時候，喊123好還是喊12好，喊啥都行，一起喊就行。價值觀認不認同沒關系，關鍵是踐行。高度認同就變成宗教。
場景5：關于輪崗的好處是什么？
胡老師：輪崗有幾個好處——
1、在公司規模不大的時候，輪崗可以讓干部盡快成長。很多企業說下面沒有干部，沒有干部的本質是什么？沒有責任，沒有機會。有責任、有機會，才有干部成長。當我們說沒有干部的時候，你把應有的責任是不是歸到員工身上了？如果把責任給到他，哪怕開始做得不好，責任牽引能力，在實踐當中、在干的當中他能夠成長。
2. 輪崗是培養干部綜合能力的最關鍵舉措，而且是低成本的。華為公司在國家總經理、一些關鍵崗位上，三年必須要輪崗，有些公司可能兩年就要輪崗，就是讓干部有更多成長的機會，同時，輪崗可以讓團隊處于激活狀態，活力就起來了。干部在一個崗位上超過3年，他就進入舒適區了，他不挑戰了，人就惰怠了。一定要激活他，不斷地給他挑戰，給他機會，他的狀態就不一樣了。
兩天課程結束后，學員們都表示收獲很多，并紛紛對二位專家的專業度和實戰能力點贊。大家還表示，課堂上學到的理念、流程和方法具有很強的實用性，回去以后就可以結合公司的實際情況在工作中應用起來。
不過，不用羨慕他們，喬諾商學院每月都會在深圳或上海舉辦各類公開課、圓桌會和企業家訓戰班，我們熱忱歡迎那些謙虛且上進的企業參加學習，探索企業立體競爭力的構建之道，讓組織能力匹配企業的規模增長。
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