不同企業(yè)，在其發(fā)展的不同階段，或多或少都面臨以下挑戰(zhàn)或痛點：
市場機會很多，要么抓不住，要么抓不準；
SKU成百上千，卻沒有王牌產(chǎn)品，無法支撐企業(yè)持續(xù)盈利；
質(zhì)量、進度、成本之間的均衡問題，始終是壓在產(chǎn)品線的一座大山；
除了老板，沒有人真正地對產(chǎn)品的商業(yè)結(jié)果負責。
……
針對以上挑戰(zhàn)或痛點，不同的企業(yè)有不同的解決方案，而喬諾正在用4個月時間給出自己的答案。
3月28-29日，喬諾聯(lián)合近十位研發(fā)投資管理產(chǎn)品線首席專家，共同打造的《旗艦產(chǎn)品訓戰(zhàn)營：以差異化競爭力，突圍大市場》第一期正式亮相，三家不同行業(yè)的企業(yè)高管團隊齊聚喬諾，帶著痛點問題，與專家團共同探討，與同學切磋碰撞，正式開啟打硬仗的模式。
回顧本次訓戰(zhàn)，我們簡單總結(jié)為 “134”原則，即1場硬仗、3大價值點、4個輸出。
01、用旗艦產(chǎn)品，打一場硬仗
一、為什么要打一場硬仗？
許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段憑借先發(fā)優(yōu)勢，在細分市場快速崛起，成為行業(yè)內(nèi)的前幾名，隨著規(guī)模的擴大，增長遇到瓶頸，處于一種尷尬的境地：向上打不進高端，向下又拉不開差距。
無數(shù)個例子告訴我們，如果一家企業(yè)僅局限在邊緣市場或者細分市場，不僅很難成為行業(yè)領(lǐng)導者，甚至面臨被淘汰的危險。
同時，在這個加速變化的烏卡時代，也不容許企業(yè)停下腳步。一方面數(shù)字化、人工智能加速迭代更新，正在重塑各個產(chǎn)業(yè)；另一方面，消費者對產(chǎn)品需求逐漸多樣化，倒逼企業(yè)不斷建設自身的洞察能力，捕捉價值需求。
因此，我們必須進入主流市場，進入高增長高容量的市場，和行業(yè)第一或者標桿競爭，打一場硬仗。
二、用什么打一場硬仗？
在回答“用什么打一場硬仗？”問題之前，先給大家看幾個案例：
華為：
1995年，華為的明星產(chǎn)品C&C08，一度銷往全球五十多個國家，服務上億用戶，使其從“小細分玩家”邁向“主流玩家”；
2006年，華為分布式基站撬開歐洲市場的大門，拿下主流“大T”，使其從“國內(nèi)領(lǐng)先”邁向“全球領(lǐng)先”；
2014年，華為MATE&P系列，手機從低端到高端進階，成功實現(xiàn)從2B到2B+2C商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。
雅迪：
近日，雅迪發(fā)布最新年報，2022年營收310.59億，同比增長15.2%，全年利潤21.83億，同比增長59.7%。值得一提的是，其標桿之作——雅迪冠能系列，是行業(yè)內(nèi)首個突破1000萬臺的單系列產(chǎn)品，僅這系列產(chǎn)品就給雅迪帶來近六成的收入。
理想：
理想去年賣了十幾萬臺，營收400多億，目前只有三款產(chǎn)品——L9、L8、L7，其策略是聚集幾款產(chǎn)品，并把每一款產(chǎn)品打造成爆款，每一個產(chǎn)品出來都獲得了很好的評價。前段時間，理想L7一發(fā)布，就有幾萬臺訂貨量，這在汽車領(lǐng)域是難得的成就。
對于“用什么打一場硬仗”，華為、理想、雅迪用過去的成功告訴大家一個答案——用旗艦產(chǎn)品。
我們所說的旗艦產(chǎn)品，往往具備三大特點：賣得多、賺得多、有控制點。
一方面，我們可以借助旗艦產(chǎn)品撕開某個市場的口子，快速搶占市場；另一方面，旗艦產(chǎn)品能夠幫助我們打開格局突破點，使得整體產(chǎn)品組合實現(xiàn)綜合效益最大化，從而帶動全局的勝利。
正如任正非先生所言：尖刀隊先在“華爾街的城墻”撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。
那么如何靠旗艦產(chǎn)品，打贏一場硬仗呢？首先需要確定主攻方向在哪，解決我們要朝哪里打的問題。
02、3大價值點
價值點一：打出格局——從“老破小”，到“心好大”
在戰(zhàn)場選擇時，企業(yè)要選擇并聚焦最有可能進入明星象限的產(chǎn)業(yè)。
夠大：市場吸引力，只要產(chǎn)品不是快速衰亡期，重點看給我們帶來的增長空間，而不僅僅是產(chǎn)業(yè)本身的增長速度；
夠得著：公司競爭地位，不僅看市場份額，還有研發(fā)、銷售等能力；
不貪多：聚焦主攻方向，寧要一個明星產(chǎn)業(yè)，不要一堆問題產(chǎn)業(yè)。
需要注意的是，一旦確定主攻方向，就要秉承“壓強原則”，核心資源投入核心戰(zhàn)場。
因為每個公司的資源有限、技術(shù)有限……樣樣都有限，如果我們什么都想做，最終不可能成功。壓強原則，華為把它比喻成攻克一個“城墻口”，此前華為每年炸不同的“城墻口”的“彈藥量”需要投入超過200億美元。
價值點二：HBC方法論
HBC方法論，是一種產(chǎn)品競爭要素提煉方法，具體指：
H（History）：自己歷史成功/失敗要素是什么？
B（Benchmark）：標桿歷史成功要素是什么？
C（Customer）：客戶潛在需求是什么？
看不清競爭對手，是本次訓戰(zhàn)學員存在一個共性痛點。專家通過HBC方法論，結(jié)合競爭雷達圖，幫助學員們找到所在行業(yè)的核心競爭要素，并確定從哪個要素去進攻競爭對手。
以華為手機為例，通過用戶調(diào)研，可以這樣描述他們：“多數(shù)是職場精英……。他們對手機的需求是什么？……續(xù)航性能，……大屏幕，……高性能，……屏占比要大，外觀要顯得穩(wěn)重……”
從中，我們得出當時華為在手機行業(yè)的幾個關(guān)鍵競爭要素：體驗、外觀、續(xù)航等。
價值點三：銷售拉動VS市場驅(qū)動
銷售拉動的本質(zhì)是以自我為中心，側(cè)重短期業(yè)績。按自己觸達客戶（購買者）的方式來對客戶進行分類，產(chǎn)品組合無法與客戶的深層共性需求對齊，做出客戶價值和商業(yè)價值都無法最大化的平庸產(chǎn)品。
以S公司為例，營收規(guī)模雖然處于行業(yè)前三，但產(chǎn)品集中在低端，盈利微薄，公司經(jīng)營壓力巨大。研發(fā)被動響應銷售需求，疲于奔命，不能主導產(chǎn)品規(guī)劃，不是一個利潤中心。
這在SPAN圖表現(xiàn)為：缺少明星產(chǎn)品。市場驅(qū)動的本質(zhì)是以客戶為中心，側(cè)重長期業(yè)績。按客戶（購買者）的需求（購買力+購買欲望）來對客戶進行分類，產(chǎn)品組合中的每一個產(chǎn)品聚焦一個具有深層共性需求的客戶群，做出實現(xiàn)客戶價值和商業(yè)價值的最大化的卓越產(chǎn)品。
同樣是S公司，在意識到自身的問題之后，做了一系列的調(diào)整措施，首先調(diào)整經(jīng)營目標，從營收目標改為利潤導向；其次，控制SKU增長，提升研發(fā)效率，研發(fā)向中高端傾斜。
近兩年，S公司經(jīng)營結(jié)果取得了顯著的提升，2022年利潤逆勢超額增長，中高端、高端突破
中高端Qxxx系列對準快速成長的大屏MiniLED細分市場，成為618爆款銷冠。
在SPAN圖表現(xiàn)為：聚焦明星或潛在明星產(chǎn)品。
03、4個輸出
為期4個月的訓戰(zhàn)營將有4個輸出：
一個方向：旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)略
一個立項：旗艦產(chǎn)品Charter
一個兌現(xiàn)：質(zhì)量進度說到做到
一套機制：重量級團隊運作
第一次訓戰(zhàn)，在專家授課指導下，每家企業(yè)們就要確定主戰(zhàn)場，確定用哪個品類或哪個產(chǎn)品作為旗艦產(chǎn)品，最后輸出旗艦產(chǎn)品的戰(zhàn)略和路標。
第二次訓戰(zhàn)，輸出我們旗艦產(chǎn)品的Charter，Charter可以理解為產(chǎn)品開發(fā)的項目計劃書、項目說明書、項目任務書等等。
第三次訓戰(zhàn)，我們把它總結(jié)為一個兌現(xiàn)，就是在質(zhì)量/進度/成本如何均衡問題上，說到做到，喬諾及專家團隊也會全程參與輔導，和大家一起實現(xiàn)既定目標。
第四次訓戰(zhàn)，會有一個端到端跨部門協(xié)同的重量級團隊，來保證前三者的落地。
回顧本次訓戰(zhàn)，有三個核心關(guān)鍵詞：實戰(zhàn)+切磋+爭先。
實戰(zhàn)，白天授課之后，晚上就要將所學運營到實戰(zhàn)中，輸出旗艦項目建議書和旗艦產(chǎn)品Charter，而每一次的輸出都會在一個特別且嚴肅的場地評審，首席專家團的點評、同學的建議都將影響王牌產(chǎn)品的誕生，最終由各個企業(yè)的董事長親自拍板決策是否予以通過。
針對學員們實戰(zhàn)中遇到的難點和問題，首席專家團不遺余力，傾囊相授，給出了有價值的分享和反饋。
切磋，現(xiàn)場專家和學員，學員和學員，企業(yè)內(nèi)部互相切磋，集體碰撞出思維的火花。
爭先，訓戰(zhàn)營會通過各種方式激發(fā)團隊PK及精進。
本次訓戰(zhàn)現(xiàn)場，授課主題與提問搶答、互評PK和實戰(zhàn)演練等環(huán)節(jié)交替穿插，首席專家和學員們觀點碰撞不斷，思想火花迸射，金句頻出，一次次將學習氛圍推向高潮。
觀點/ 喬諾咨詢投資研發(fā)管理產(chǎn)品線專家團；主筆/ Florla
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