不同企業(yè)，在其發(fā)展的不同階段，或多或少都面臨以下挑戰(zhàn)或痛點(diǎn)：
市場(chǎng)機(jī)會(huì)很多，要么抓不住，要么抓不準(zhǔn)；
SKU成百上千，卻沒有王牌產(chǎn)品，無法支撐企業(yè)持續(xù)盈利；
質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間的均衡問題，始終是壓在產(chǎn)品線的一座大山；
除了老板，沒有人真正地對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。
……
針對(duì)以上挑戰(zhàn)或痛點(diǎn)，不同的企業(yè)有不同的解決方案，而喬諾正在用4個(gè)月時(shí)間給出自己的答案。
3月28-29日，喬諾聯(lián)合近十位研發(fā)投資管理產(chǎn)品線首席專家，共同打造的《旗艦產(chǎn)品訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)：以差異化競(jìng)爭(zhēng)力，突圍大市場(chǎng)》第一期正式亮相，三家不同行業(yè)的企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)齊聚喬諾，帶著痛點(diǎn)問題，與專家團(tuán)共同探討，與同學(xué)切磋碰撞，正式開啟打硬仗的模式。
回顧本次訓(xùn)戰(zhàn)，我們簡(jiǎn)單總結(jié)為 “134”原則，即1場(chǎng)硬仗、3大價(jià)值點(diǎn)、4個(gè)輸出。
01、用旗艦產(chǎn)品，打一場(chǎng)硬仗
一、為什么要打一場(chǎng)硬仗？
許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分市場(chǎng)快速崛起，成為行業(yè)內(nèi)的前幾名，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，增長(zhǎng)遇到瓶頸，處于一種尷尬的境地：向上打不進(jìn)高端，向下又拉不開差距。
無數(shù)個(gè)例子告訴我們，如果一家企業(yè)僅局限在邊緣市場(chǎng)或者細(xì)分市場(chǎng)，不僅很難成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至面臨被淘汰的危險(xiǎn)。
同時(shí)，在這個(gè)加速變化的烏卡時(shí)代，也不容許企業(yè)停下腳步。一方面數(shù)字化、人工智能加速迭代更新，正在重塑各個(gè)產(chǎn)業(yè)；另一方面，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求逐漸多樣化，倒逼企業(yè)不斷建設(shè)自身的洞察能力，捕捉價(jià)值需求。
因此，我們必須進(jìn)入主流市場(chǎng)，進(jìn)入高增長(zhǎng)高容量的市場(chǎng)，和行業(yè)第一或者標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)，打一場(chǎng)硬仗。
二、用什么打一場(chǎng)硬仗？
在回答“用什么打一場(chǎng)硬仗？”問題之前，先給大家看幾個(gè)案例：
華為：
1995年，華為的明星產(chǎn)品C&C08，一度銷往全球五十多個(gè)國(guó)家，服務(wù)上億用戶，使其從“小細(xì)分玩家”邁向“主流玩家”；
2006年，華為分布式基站撬開歐洲市場(chǎng)的大門，拿下主流“大T”，使其從“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”邁向“全球領(lǐng)先”；
2014年，華為MATE&P系列，手機(jī)從低端到高端進(jìn)階，成功實(shí)現(xiàn)從2B到2B+2C商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。
雅迪：
近日，雅迪發(fā)布最新年報(bào)，2022年?duì)I收310.59億，同比增長(zhǎng)15.2%，全年利潤(rùn)21.83億，同比增長(zhǎng)59.7%。值得一提的是，其標(biāo)桿之作——雅迪冠能系列，是行業(yè)內(nèi)首個(gè)突破1000萬臺(tái)的單系列產(chǎn)品，僅這系列產(chǎn)品就給雅迪帶來近六成的收入。
理想：
理想去年賣了十幾萬臺(tái)，營(yíng)收400多億，目前只有三款產(chǎn)品——L9、L8、L7，其策略是聚集幾款產(chǎn)品，并把每一款產(chǎn)品打造成爆款，每一個(gè)產(chǎn)品出來都獲得了很好的評(píng)價(jià)。前段時(shí)間，理想L7一發(fā)布，就有幾萬臺(tái)訂貨量，這在汽車領(lǐng)域是難得的成就。
對(duì)于“用什么打一場(chǎng)硬仗”，華為、理想、雅迪用過去的成功告訴大家一個(gè)答案——用旗艦產(chǎn)品。
我們所說的旗艦產(chǎn)品，往往具備三大特點(diǎn)：賣得多、賺得多、有控制點(diǎn)。
一方面，我們可以借助旗艦產(chǎn)品撕開某個(gè)市場(chǎng)的口子，快速搶占市場(chǎng)；另一方面，旗艦產(chǎn)品能夠幫助我們打開格局突破點(diǎn)，使得整體產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化，從而帶動(dòng)全局的勝利。
正如任正非先生所言：尖刀隊(duì)先在“華爾街的城墻”撕開口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。
那么如何靠旗艦產(chǎn)品，打贏一場(chǎng)硬仗呢？首先需要確定主攻方向在哪，解決我們要朝哪里打的問題。
02、3大價(jià)值點(diǎn)
價(jià)值點(diǎn)一：打出格局——從“老破小”，到“心好大”
在戰(zhàn)場(chǎng)選擇時(shí)，企業(yè)要選擇并聚焦最有可能進(jìn)入明星象限的產(chǎn)業(yè)。
夠大：市場(chǎng)吸引力，只要產(chǎn)品不是快速衰亡期，重點(diǎn)看給我們帶來的增長(zhǎng)空間，而不僅僅是產(chǎn)業(yè)本身的增長(zhǎng)速度；
夠得著：公司競(jìng)爭(zhēng)地位，不僅看市場(chǎng)份額，還有研發(fā)、銷售等能力；
不貪多：聚焦主攻方向，寧要一個(gè)明星產(chǎn)業(yè)，不要一堆問題產(chǎn)業(yè)。
需要注意的是，一旦確定主攻方向，就要秉承“壓強(qiáng)原則”，核心資源投入核心戰(zhàn)場(chǎng)。
因?yàn)槊總�(gè)公司的資源有限、技術(shù)有限……樣樣都有限，如果我們什么都想做，最終不可能成功。壓強(qiáng)原則，華為把它比喻成攻克一個(gè)“城墻口”，此前華為每年炸不同的“城墻口”的“彈藥量”需要投入超過200億美元。
價(jià)值點(diǎn)二：HBC方法論
HBC方法論，是一種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)要素提煉方法，具體指：
H（History）：自己歷史成功/失敗要素是什么？
B（Benchmark）：標(biāo)桿歷史成功要素是什么？
C（Customer）：客戶潛在需求是什么？
看不清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是本次訓(xùn)戰(zhàn)學(xué)員存在一個(gè)共性痛點(diǎn)。專家通過HBC方法論，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖，幫助學(xué)員們找到所在行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素，并確定從哪個(gè)要素去進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
以華為手機(jī)為例，通過用戶調(diào)研，可以這樣描述他們：“多數(shù)是職場(chǎng)精英……。他們對(duì)手機(jī)的需求是什么？……續(xù)航性能，……大屏幕，……高性能，……屏占比要大，外觀要顯得穩(wěn)重……”
從中，我們得出當(dāng)時(shí)華為在手機(jī)行業(yè)的幾個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素：體驗(yàn)、外觀、續(xù)航等。
價(jià)值點(diǎn)三：銷售拉動(dòng)VS市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)
銷售拉動(dòng)的本質(zhì)是以自我為中心，側(cè)重短期業(yè)績(jī)。按自己觸達(dá)客戶（購(gòu)買者）的方式來對(duì)客戶進(jìn)行分類，產(chǎn)品組合無法與客戶的深層共性需求對(duì)齊，做出客戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值都無法最大化的平庸產(chǎn)品。
以S公司為例，營(yíng)收規(guī)模雖然處于行業(yè)前三，但產(chǎn)品集中在低端，盈利微薄，公司經(jīng)營(yíng)壓力巨大。研發(fā)被動(dòng)響應(yīng)銷售需求，疲于奔命，不能主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，不是一個(gè)利潤(rùn)中心。
這在SPAN圖表現(xiàn)為：缺少明星產(chǎn)品。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是以客戶為中心，側(cè)重長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。按客戶（購(gòu)買者）的需求（購(gòu)買力+購(gòu)買欲望）來對(duì)客戶進(jìn)行分類，產(chǎn)品組合中的每一個(gè)產(chǎn)品聚焦一個(gè)具有深層共性需求的客戶群，做出實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的最大化的卓越產(chǎn)品。
同樣是S公司，在意識(shí)到自身的問題之后，做了一系列的調(diào)整措施，首先調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從營(yíng)收目標(biāo)改為利潤(rùn)導(dǎo)向；其次，控制SKU增長(zhǎng)，提升研發(fā)效率，研發(fā)向中高端傾斜。
近兩年，S公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果取得了顯著的提升，2022年利潤(rùn)逆勢(shì)超額增長(zhǎng)，中高端、高端突破
中高端Qxxx系列對(duì)準(zhǔn)快速成長(zhǎng)的大屏MiniLED細(xì)分市場(chǎng)，成為618爆款銷冠。
在SPAN圖表現(xiàn)為：聚焦明星或潛在明星產(chǎn)品。
03、4個(gè)輸出
為期4個(gè)月的訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)將有4個(gè)輸出：
一個(gè)方向：旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)略
一個(gè)立項(xiàng)：旗艦產(chǎn)品Charter
一個(gè)兌現(xiàn)：質(zhì)量進(jìn)度說到做到
一套機(jī)制：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
第一次訓(xùn)戰(zhàn)，在專家授課指導(dǎo)下，每家企業(yè)們就要確定主戰(zhàn)場(chǎng)，確定用哪個(gè)品類或哪個(gè)產(chǎn)品作為旗艦產(chǎn)品，最后輸出旗艦產(chǎn)品的戰(zhàn)略和路標(biāo)。
第二次訓(xùn)戰(zhàn)，輸出我們旗艦產(chǎn)品的Charter，Charter可以理解為產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目計(jì)劃書、項(xiàng)目說明書、項(xiàng)目任務(wù)書等等。
第三次訓(xùn)戰(zhàn)，我們把它總結(jié)為一個(gè)兌現(xiàn)，就是在質(zhì)量/進(jìn)度/成本如何均衡問題上，說到做到，喬諾及專家團(tuán)隊(duì)也會(huì)全程參與輔導(dǎo)，和大家一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
第四次訓(xùn)戰(zhàn)，會(huì)有一個(gè)端到端跨部門協(xié)同的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，來保證前三者的落地。
回顧本次訓(xùn)戰(zhàn)，有三個(gè)核心關(guān)鍵詞：實(shí)戰(zhàn)+切磋+爭(zhēng)先。
實(shí)戰(zhàn)，白天授課之后，晚上就要將所學(xué)運(yùn)營(yíng)到實(shí)戰(zhàn)中，輸出旗艦項(xiàng)目建議書和旗艦產(chǎn)品Charter，而每一次的輸出都會(huì)在一個(gè)特別且嚴(yán)肅的場(chǎng)地評(píng)審，首席專家團(tuán)的點(diǎn)評(píng)、同學(xué)的建議都將影響王牌產(chǎn)品的誕生，最終由各個(gè)企業(yè)的董事長(zhǎng)親自拍板決策是否予以通過。
針對(duì)學(xué)員們實(shí)戰(zhàn)中遇到的難點(diǎn)和問題，首席專家團(tuán)不遺余力，傾囊相授，給出了有價(jià)值的分享和反饋。
切磋，現(xiàn)場(chǎng)專家和學(xué)員，學(xué)員和學(xué)員，企業(yè)內(nèi)部互相切磋，集體碰撞出思維的火花。
爭(zhēng)先，訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)會(huì)通過各種方式激發(fā)團(tuán)隊(duì)PK及精進(jìn)。
本次訓(xùn)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)，授課主題與提問搶答、互評(píng)PK和實(shí)戰(zhàn)演練等環(huán)節(jié)交替穿插，首席專家和學(xué)員們觀點(diǎn)碰撞不斷，思想火花迸射，金句頻出，一次次將學(xué)習(xí)氛圍推向高潮。
觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢投資研發(fā)管理產(chǎn)品線專家團(tuán)；主筆/ Florla
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