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來源：價值中國  作者：李稻葵

　　很多人認為大眾汽車是德國制造的代表，而大眾集團是德國第一大公司，因此代表著德國制造和德國企業精神。這一點我并不認同。
 
　　最近，我與德國著名經濟學家、羅蘭貝格公司創始人羅蘭·貝格先生一起編著了《德國市場經濟模式》一書，專門探討了德國的市場經濟體制，其中有一章專門談到德國的企業。我們發現，德國企業的主流群體是家族長期控制、職業經理管理、有企業各層級參與的現代化企業。按照這一分析，大眾汽車其實是一個異類。
 
　　大眾汽車是一家準國有企業。它總部所在的下薩克森州擁有大眾汽車約20%的股權，而且根據極其復雜的投票權設計，下薩克森州對其股東大會決議擁有投票否決權。再者，從股權結構看，大眾汽車長期以來已經沒有家族的影響。事實上，大眾把保時捷、奧迪收入麾下之后，保時捷創始人費迪南•保時捷患有輕度自閉癥、但極有謀略的外孫費迪南•皮耶希則一直想上演“蛇吞象”的游戲，想反過來控制大眾，卻一直沒有成功，并在幾個月前的高層斗爭中敗給了在“尾氣門”事件后辭職的大眾集團CEO文德恩。德國首相默克爾對這一結果曾隱含地表示認可。
 
　　從大眾集團的歷史看，它曾經是一戰結束后德國快速工業化的標志，一度被希特勒政府樹立為典型的政府型企業。“甲殼蟲”就是當時希特勒親自參與并推廣的一個成功車型，具有結構簡單、機械性能可靠、成本低廉等賣點。所以，大眾汽車在德國是一個為國民生產高性價比產品的準國有化企業。
 
　　最近幾十年以來，大眾汽車也不斷得到德國政府和高官的關注和重視。德國前總理施羅德就是大眾汽車最重要的支持者，他把自己的座駕從奔馳專門改成輝騰，以力挺大眾。在大眾與中國合資這一問題上，施羅德也極為盡力，但這并不能改變大眾不是德國企業主流的事實。
 
　　德國企業的典型代表，應該是寶馬、漢高、博世這一類家族控制的企業。它們多由家族長期控制、精心管理，但是在管理層面，家族成員并不親自出面，而是請職業經理打理，工會和職工則通過監事會制度化地參與管理。這種機制保證了公司具有更長遠的目標，而不是追求短期銷量，更沒有搶占世界第一這種急功近利的想法。在研發方面，這種公司更具有前瞻性，重視根本性、長期性的創新。
 
　　公司個性完全不同。大眾積極進取，內部管理等級森嚴。奔馳是一個散戶大規模持股的上市公司，所以在上個世紀末，奔馳與克萊斯勒合并，想走一條強強互補的道路，結果非常失敗。這一并購案經常被德國企業界評論，有人挖苦說，奔馳之所以這么做，就是因為高層想學美國，通過與美國的公司合并，獲得超高的工資和獎金。的確，德國三大車廠中，奔馳老總的工資遠比其他公司要高。
 
　　相比之下，三大車廠中，寶馬更能代表德國企業的主流。過去幾年來，寶馬已經超越奔馳，成為豪華車銷量上的領跑者。這家典型的德國家族企業，由匡特家族于二戰以后精心管理，招聘專業人員從事第一線管理，但是家族絕不是袖手旁觀，在重大問題上，家族總是站在公司長遠發展的角度，精心研判。更重要的是，寶馬通過鼓勵內部職工大膽創新，提出不同甚至與上級相左但有利于公司長期發展的意見，不斷超越自己。
 
　　在技術創新領域，寶馬最近幾年的表現令人刮目相看。比如，過去寶馬把后輪驅動作為立身之本，但其最近已經宣布開始生產前輪驅動車；寶馬并購Mini和勞斯萊斯的運作之高超、定位之精準，也令人贊嘆；再有，寶馬汽車過去恪守的是自然吸氣，但是看到節能減排是大趨勢，迅速轉向渦輪增壓，又從渦輪增壓轉向用碳纖維打造i系列電動汽車，再推出電動摩托車，這一系列運作，頗讓人佩服其創新力和前瞻性。
 
　　寶馬與大眾不同，它不一味追求市場占有率，盲目擴張市場份額，而是認真把握自己的市場定位。我與寶馬高層交流時，他們反復詢問我一個問題：寶馬在中國銷量如此快速地增長，會不會傷害寶馬品牌的含金量，會不會抑制寶馬未來的成長。不管答案如何，能有這樣長遠的考量就十分難得，這與家族長期謹慎控制是密不可分的。
 
　　另一家經營狀況非常之好的德國企業——博世，比寶馬的家族控制色彩更濃。這家企業由博世家族長期控制，堅持不上市，注重永續發展，把創新放在第一位，擁有大量的研發和技術后備。雖然全球各車廠之間的競爭十分熱鬧和激烈，而在核心技術和零配件方面，博世卻是遠遠超越競爭對手，獨步天下。這種超然的地位與它秉持長遠眼光、堅持研發、不為短期利潤波動所左右是密不可分的。
 
　　同樣的德國企業還有漢高和很多不為中國百姓所熟知的家族企業，它們才是德國制造的精髓。