熱鬧的水果行業里，不乏各路創新者入局，褚時健的橙子，柳傳志的桃子，潘石屹的蘋果，農夫山泉也已入局，水果行業進進出出，玩法不斷時，而有家水果企業已經帶領種植戶和加盟商實現共同盈利。
這家穩扎穩打的企業，在韓樹人的帶領下總能在同行選擇放棄時，堅持向前一公里。
訪談時，鮮豐水果董事長韓樹人穿著件純黑色的純棉體恤，休閑褲下配著一雙布鞋，坐在一把中式木交椅上，手里忙著為大家沏泡紅茶，桌上六盤水果，品相極佳。主墻面上一副對聯正掛當中：
“造物所忌曰刻曰巧，萬類相感以誠以忠。”選自《格言聯璧·惠吉類》，上天所忌諱的是刻薄取巧。只有誠意與忠心能與萬物互相感應。在全程的訪談中，我們也深刻感受到這位企業家的至誠之心。
八月的杭州，并不涼爽，一口溫茶送入，齒頰留香。
幾天前韓樹人剛剛在喬諾鯤鵬會一別，這次他又迎來了專家團隊的再次參訪，正如他自己所說，最怕自己的認知和能力跟不上時代和企業的發展。他時刻令自己保持開放的態度，迎接不同的聲音。
事實上，鮮豐水果早已不僅僅是一家開創水果連鎖加盟先河的水果企業，鮮豐背后的智慧零售、倉儲物流、深度供應鏈，不僅滿足70% 的To C 業務，還能服務好30%的To B 業務。他的產業縱深實力遠超大眾想象。
關于這一點，韓樹人本人卻十分低調，不論行業競爭如何熱鬧，韓樹人始終專注于自身的產業實力構建，聚攏全球300多個種植基地，不知不覺間同行來來去去，鮮豐保持了長期有效增長。
踩準幾個時代特色的韓樹人帶領鮮豐一路壯大，面臨2020年之后的社區團購，他看到智慧零售中的個性化定制服務，會成為未來零售的主流形式，面對數字時代的變化，韓樹人還將持續學習，進行變革。
踩準時代的水果寵兒
如今水果賽道市場空間可達1.5萬億，伴隨中國水果行業發展脈絡，鮮豐水果也長成了時代的寵兒。在以下不同的時代背景下，韓樹人都做出了正確決策。
1）品類匱乏市場局限，改革開放以前國內水果品類匱乏，水果行業完全沒有產業背景，還只能叫水果行當，直到改革開放后，國家開始發展山區地貌的林果經濟，水果品類稍有起色，香港、澳門的少量進口水果開始流入國內市場。
1997年，鮮豐水果創始人韓樹人推著三輪車沿街售賣水果，品類相對匱乏，時令局限較重，但他從批發市場進甘蔗，每天能賣七八捆，一天下來有七八十元的收入，一個月下來掙得竟然比保安還多。1998年韓樹人決心正式創業。
2）國門開放帶動產業規模，中國加入WTO，進口水果通過邊貿互市流入市場，我國冬季水果品類開始多樣，帶動溫帶產區種植逐漸規模化。
1999年韓樹人從沿街叫賣做到固定攤位，56歲的父親和表弟都來幫忙，日子雖然苦，但家人行動上的無聲支持讓韓樹人獲得了巨大的動力和信心。此時的水果品類越做越多，2004年6月30日，“群豐大果園”正式開業，一開就是17年。
3）基建投資帶動行業效率，08年中央四萬億基建投資之后，運輸效率大大提升，國內水果產區可覆蓋市場不斷擴大，交通便利帶動全國品類交換，運輸時間縮短，水果品質提升。進口水果從沿海地帶向內陸市場擴散。超市模式開始興起，推動我國農業、果業的發展速度。
2006年，杭州群豐果品連鎖有限公司成立，由于“群豐”已經被一家種子公司注冊，公司便注冊了“鮮豐水果”。
2007年底，韓樹人起草了《鮮豐經營理念三十條》標志著公司向規范化、制度化開始轉型。
2008年，鮮豐建立了自己的配送中心，實現統一采購、配送，同時開設鮮豐培訓中心和督察部，公司架構逐漸完善，業務迎來大發展。
4） 信息技術引領消費端爆發，2013到2015年，我國信息通訊發展迅猛，移動互聯網3G、4G和智能手機的普及，使得消費者獲取商品信息的渠道空前豐富，在線支付、移動支付的便捷促進消費端發生了巨大的變化。
2009年，鮮豐已經布局線上部門，快速實現O2O模式。
2014年隨著九鼎投資的加入，鮮豐開始深耕供應鏈、信息化、冷鏈物流等方面的建設，2015年線上外賣業務開啟，鮮豐進入以上海為代表的高端市場。
5）沖刺產業互聯網，2017年，紅杉資本入局，隨著供應鏈的不斷深耕，規模優勢開始凸顯。2018年鮮豐陸續建立了全國17個配送中心，覆蓋大半個中國。
2020年之后，社區團購現象席卷整個零售行業，韓樹人看來社區團購會成為未來社區零售的主流模式，但這種模式對數字化要求極高。
2021年鮮豐組織人事變革動作巨大，這個階段對于鮮豐而言蘊含巨大機會，未來值得暢想。
從夜間保安到上市在即
鮮豐水果內部從不叫“總”，韓樹人為自己起名“火龍果”。火龍果從植物角度講，屬仙人掌科，不管多么惡劣的環境都能很快生長，一年四季產果。
韓樹人期待自己要保持一顆至誠之心，開放包容，接受所有的人和事，愿意利他，無論面對怎樣的惡劣環境都能堅強成長。
一輛二手三輪車起家
1997年，韓樹人帶著父親塞給自己的幾十元錢來到杭州，尋得一份夜間保安的工作，湊錢買了一桿秤和一輛二手三輪車，開始從批發市場到街邊零售的小販生意。
1999年，韓樹人經歷了不知道多少次三輪車被城管沒收的苦悶，每個消沉的晚上之后，第二天重新振作，借點錢再買一輛二手三輪車，修一修調一調，重新再來。當年很多推三輪車賣水果的人，被沒收幾次就不干了，唯有他堅持了下來。
“創業者一定要很能吃苦，否則堅持不下去。”
2000年，韓樹人終于在和睦橋菜場里有了自己的固定攤位，他發現來往的顧客最擔心缺斤少兩，于是逛商場發現2000元的電子秤時毫不猶豫的購入，成為市場里頭一個，這臺稱讓生意變得很好。
2003年，早上忙攤位，下午推三輪車，生意之余，堅持閱讀的韓樹人看到了影響他一生的《沃爾瑪零售業真經》，在書中他看到了自己和沃爾瑪創始人山姆的共通之處，他們都是開著貨車到處找好貨源賣給客戶，山姆后來開了連鎖超市，韓樹人想水果能不能也做超市，明碼標價呢？
帶領鮮豐確立連鎖模式
2004年6月30日，“群豐大果園”水果超市正式開業。開業第一個月虧十幾萬，韓樹人就不斷地去超市水果柜臺，學習門店的假陳列、周轉率、價格帶、品類管理，慢慢的三個月后開始盈利。
2006年，杭州群豐果品連鎖有限公司成立，辦公室在溫州路38號租了一間地下車庫。
2007年，因為沒有水果連鎖的行業先例，韓樹人擔心這條路走不通，這年7月他們專程到廣州找咨詢公司請教，三個月后這家公司回復做不了，原因是全世界沒有成功先例，他們沒有相關經驗。看不到未來方向的韓樹人，陷入了迷茫，變得消沉。鮮豐聯合創始人王厚慶在地下車庫的辦公室里開導他。
“如果世界上沒有先例，我們中國為什么不能來做第一個？”
這個年底，韓樹人和王厚慶深夜寫出了《鮮豐經營理念三十條》，他們決心自己做世界第一水果連鎖，并發下大愿，定下企業使命、愿景、價值觀。
不愿錯過任何學習的機會
2013年韓樹人因為早期擺攤吃太多外賣，肝部沉積大量塑化劑導致肝部切除大手術，2014年1月8日，中歐創業營面試通知，即使大病手術還未辦理出院手續，韓樹人還是拔掉了病床上的引流管，心中只想著自己不能成為企業發展最大的瓶頸，堅持參加了創業營全程，拖著大病未愈的身體和同學們一起走戈壁，3天80公里下來，整個人虛脫了。
被問及是什么動力在支撐他時，韓樹人說：“我其實是學習動力蠻強的人，當時的學習機會都比較稀缺，然后也是有人推薦，既然答應了就要來。我承諾人家的我一定會去做到。”這番回答正是這位企業家極具責任感的體現。
也是從那時開始韓樹人開始接觸到顛覆式創新、創新者的窘境、基業長青等等，西方企業管理的影響，在交大、浙大和浙江湖畔創業研學中心（原湖畔大學）的商業課堂上，交互式討論的思想碰撞中，韓樹人都在不斷積累自己的管理經驗和經營智慧。
觀察到品類管理是水果行業的核心能力后，韓樹人不僅學習日本711的零售品類管理，還學習了張志強老師講解美國品類管理博士的課程，大量閱讀優衣庫創始人柳井正的所有著作。去到歐洲參觀學習超市經營方法，從這些行業佼佼者的經營智慧中萃取知識，注入鮮豐。
韓樹人很早期就開始尋找商業咨詢合作，不論是早期IBM團隊，還是現在參與喬諾鯤鵬會，他的學習意識正是我們結緣的關鍵原因之一。
縱深產業把握企業核心命脈
多年生意經營和持續學習，練就了韓樹人敏銳的商業嗅覺。
韓樹人回憶在考察和學習了歐美農業、果業的發展歷程之后，大致得出了中國果業發展的軌跡，但由于中國的土地制度并非私有，導致了農業、果業無法高度機械化、集約化和規模化，這樣的國情，落后、零散的小農經濟正為鮮豐這樣的連鎖企業創造了存在的理由和空間。
“所以我們現在遇到的挑戰是什么？
一方面我們要做大規模，把整個規模做大，一方面自己要深耕到供應鏈最末端，最末端源頭，因為如果不做到源頭，我們會很難永續經營。
我們這個行業很多人不愿意去做供應鏈，也確實做得很痛苦，這個行業很多參與者后來失敗了、倒閉了，其實是他們不愿意再往深邁一步。”
認清供應鏈的重要地位之后，韓樹人讓采購去田間抓貨比價，吃虧上當，跑得多了，見得多了，忽悠聽多了，采購建立起全國的水果詢價機制，構建了整個行業的真實成本體系，鮮豐的采購都叫“泥腿子“，沒有一名采購不下田間。
2004-2005年鮮豐掌握了國產核心產區的所有品類和真實價格，2012年之后開始建立東南亞進口水果核心產區管理，2015年開始涉獵南美國家產區，直到2017-2018年，構建了全球水果產區供應地圖。自此鮮豐建立了自己最核心的供應鏈采購能力。
“我們參考全球果蔬標桿企業就是美國都樂，他在整個智利就有13個工廠，這樣做的結果是它的供應鏈特別穩定，品質特別穩定。”
現在的鮮豐已經搜羅全球好貨源，自建加工廠，布局上海、新疆、云南、海南等地，未來也會布局全球，做深的基礎上長出快速反應得柔性能力。
一手搭建起鮮豐的企業文化
一家企業的高速增長，本質上是企業文化的不斷沉淀。
注重儀式感
鮮豐內部非常注重儀式感，每年的218廉潔大會，會表彰個體和團體，也會拿出一些反面教材公示全員以此警示。418合伙人大會，鏈接全國合伙人。630是鮮豐開第一家店的日子，被命名為鮮豐日。818是家庭日，關愛員工家屬，保障后方穩定。901是鮮豐開啟下半年年度規劃的日子，進行戰略研討。1228是年度總結大會等等。
反腐倡廉
廉潔自愛歌跟供應鏈有很大關系，供應鏈是我們的核心競爭力，這主要是針對采購的，因為供應鏈壁壘是很難建的，因為他們有時背著現金出去采購，這種采購模式極容易腐敗。
一方面通過《廉潔自愛歌》和廉潔大會這樣的文化宣導，形式起到作用相對很有限。
另一方面主要還是靠日常的提醒和警示，每周做比價產品優勢率，我們要求去產地的優勢率要做到20%以上。這就不斷地倒逼，形成標桿，集成產品采購優勢的一套管理體系。
第三就是舉報，很多真實信息都是通過舉報過來的。
第四是一崗雙責，采購中心的負責人，每年都要簽廉潔責任連帶，哪里出事，哪里得負責人績效分就會被倒扣和罰款，所以他們都會很謹慎。
合伙人制度
這個制度是進一步深化鮮豐水果的連鎖發展模式，鮮豐水果的合伙人制度包含兩層含義：
第一層，2013年鮮豐推出單個門店的合伙人模式，讓店長擁有分紅權，大大提升了店長和員工的工作積極性，鮮豐現在95%以上的加盟店都采用了合伙人制度。
第二層含義是“加盟”制度。2015年3月鮮豐推出了加盟制度，歡迎熱愛水果行業，愿意深度參與經營的各方伙伴。加盟支付相應的加盟費后，可享受門店全部收益，這種讓利為鮮豐迎來高速發展。
未來的鮮豐
這位踏實肯干的企業家，一路實踐探索商業模式，一路開創行業先河，鮮豐一路走來，從源頭端造福農戶，振興鄉村經濟，從企業端帶領員工安家立業，解決基層穩定和就業問題，從合作端保障加盟商利益分配，讓80%合作伙伴實現盈利，從消費端為用戶提供品質保障和品類選擇，真正在踐行用水果讓生活更美好。
在此，我們也留下幾個關于鮮豐水果的思考：
雙手沾泥的實干企業家，和世界級的先進管理之間，是否需要一邊探索一邊抬頭去看跨界之外的先進管理和先進思想？
萬億市場容量的大賽道里，是否會誕生千億的水果連鎖品牌，是否會誕生水果界的711、優衣庫？
來源：喬諾之聲
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