編者按：
1998 年，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》的講話中說道：“有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。”
時過境遷，但是這句話放在現(xiàn)在的華為依然適用。
雖然現(xiàn)在的華為已經(jīng)比1998年不知強大了多少倍，但伴隨著企業(yè)同時增大的，還有管理過程中的各種壓力和阻力。
如何在這些不確定的因素中尋找到最佳的經(jīng)營之道，既是華為一直在探索的，也是其他很多企業(yè)一直在探索的。
本文編自胡賽雄新著《華為增長法》（中信出版社出版），胡賽雄老師是華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術(shù)服務(wù)部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員，讓我們一起和胡老師探索企業(yè)長期有效增長之道。
除惡務(wù)盡本身就是惡
在一個企業(yè)當中，企業(yè)管理始終是為經(jīng)營或者目標服務(wù)的。經(jīng)營能力是指要選擇正確的事情來做，而管理能力則是指把事情做正確。但是，一些企業(yè)管理者往往本末倒置，時刻揪住一些管理問題不放，結(jié)果忽略了經(jīng)營問題，導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至倒閉。
這也提醒我們，管理的水平是不能超越經(jīng)營水平的。過分關(guān)注細節(jié)問題，反而解決不了關(guān)鍵問題，這對于企業(yè)發(fā)展來說絕對不是個好現(xiàn)象。只有具備了清晰的管理觀，才能具有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。
1、治中求亂，順應(yīng)變化
治中求亂，就是打破平衡繼續(xù)擴張的問題。華為大舉進軍海外市場的時候，正處在一個非常不確定性的業(yè)務(wù)環(huán)境中，怎么管理就擺在了桌面上。拿乘坐出租車來舉例，在海外打車，很多時候連票據(jù)都沒有，只有司機隨手給你寫的一份收據(jù)；又比如歐洲的中餐館，基本都是手寫發(fā)票或者沒有票據(jù)。華為在有的國家拓展業(yè)務(wù)，初期甚至不得不一邊設(shè)立子公司和開通美元賬戶，一邊采用臨時借支備用金的方式開展業(yè)務(wù)運營。類似問題數(shù)不勝數(shù)。
可以說，當時的華為在海外業(yè)務(wù)管理方面的經(jīng)驗基本為零，一切都是且行且摸索。即便想加強管理，大家也不知道該怎么管，擔(dān)心萬一管理過度，對公司的海外業(yè)務(wù)拓展產(chǎn)生副作用。另外，海外業(yè)務(wù)剛起步，出現(xiàn)各種問題的樣本數(shù)還不夠多，是不是還有其他問題也未可知。而管理是有成本的，沒有業(yè)務(wù)規(guī)模，管理成本和管理的有效性都是問題。這時候公司必須做出選擇：到底是經(jīng)營優(yōu)先還是管理優(yōu)先？
毫無疑問，公司首先要的是經(jīng)營，管理是為經(jīng)營服務(wù)的。因此，在海外業(yè)務(wù)拓展初期，華為的管理總體上很寬松，有發(fā)票沒發(fā)票，證明人和主管確認一下就可以了。當然不排除中間有人占小便宜，但公司必須相信絕大多數(shù)員工在大多數(shù)情況下是好的，為了擠掉那么一點點“作惡”的水分，架著管理的大炮，實在是得不償失。
總而言之，華為在進軍海外市場初期是治中求亂，順應(yīng)變化，遠還沒有達到亂中求治的時候。
2、經(jīng)營思維要大于管理思維
企業(yè)經(jīng)營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常。只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但我們也會看到，現(xiàn)實中一些管理者好像天生有“潔癖”，整天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，無須解決卻非要解決就是做無效功。
企業(yè)能消滅所有的問題嗎？物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值永遠是增加的。也就是說，企業(yè)的問題永遠解決不完，管理者千萬不能有除惡務(wù)盡的思想，因為除惡務(wù)盡本身也會因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為真正的惡。管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視征，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。
比如有一家連鎖經(jīng)營企業(yè)，他的加盟商為搶占商機，擅自增開了一個加盟店。被發(fā)現(xiàn)后，這家連鎖經(jīng)營企業(yè)以加盟商事先未經(jīng)審批為由，責(zé)令其關(guān)停并給出處罰。這顯然是管理思維在作祟。加盟商有商業(yè)敏感是好事，企業(yè)應(yīng)該給予鼓勵，況且加盟商并沒有造成其他負面影響，過分打擊反而傷害了加盟商的積極性。此時企業(yè)要做的，應(yīng)該是及時為加盟商提供輔導(dǎo)和支持。
事實上，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵不在于解決問題，而在于提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷為企業(yè)輸入負熵，以抵消內(nèi)部熵增。
因此，管理者的思維必須是用經(jīng)營思維來決定管理思維，讓經(jīng)營思維起的作用大于管理思維，因為經(jīng)營才是目的，管理只是手段，管理要為經(jīng)營服務(wù)。一旦經(jīng)營和管理本末倒置，那么就會越做越煩瑣，越管越?jīng)]有效益，這也是很多企業(yè)缺乏活力的主要原因。當然，這并不是說管理者從此就不需要關(guān)注問題，而是說所有的問題必須能夠促進經(jīng)營，這才稱得上是一個需要解決的問題。
要想讓經(jīng)營與管理保持平衡，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要，因為他的所思所想所行直接關(guān)乎企業(yè)的文化氛圍，他的格局也直接決定了企業(yè)的發(fā)展上限。華為的成功就離不開任正非在初建華為時所制定的員工持股制度，后來他說：“我創(chuàng)建公司時制定的這個制度，就是通過利益分配團結(jié)員工，但那時我不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有很多種形式的激勵制度，我只是憑著自己過去的人生挫折，感悟到應(yīng)該與員工一起分擔(dān)責(zé)任、分享利益。創(chuàng)立之初，我跟我父親商量這種做法，結(jié)果他大力支持。這其實是無意中插的花，沒想到今天竟開得這么鮮艷，成就了華為的大事業(yè)。”
企業(yè)的競爭，說到底還是人才資產(chǎn)的競爭，人不是靠“管”才在企業(yè)中發(fā)揮作用的，而應(yīng)靠“經(jīng)營”，就像馬云說的那樣：“多花時間在人身上，才是最大的投資。”
極致的管理，就是極致的傷害
精細化管理絕對是企業(yè)界的熱詞，與之相反的是，企業(yè)推行精細化管理的結(jié)果多半是“冰涼”的。
一些人把企業(yè)當成計算機，期望用指令和數(shù)字來實現(xiàn)對企業(yè)的全部控制，典型代表當屬美國的“藍血十杰”。
二戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場以規(guī)范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來的經(jīng)驗主義管理模式，一度再現(xiàn)了福特當年的輝煌。這十位精英也因此獲得了“藍血十杰”的稱號。但成也蕭何，敗也蕭何，這種絕對的理性主義最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，將福特重新帶向了衰敗。
“藍血十杰”的故事說明，當絕對的邏輯和數(shù)字控制了一切的時候，人其實已淪為邏輯和數(shù)字的奴隸，企業(yè)再難喚起讓產(chǎn)品融合人性之美的初心和想象力了。
1、管理之神要向經(jīng)營之神邁進
在大數(shù)據(jù)時代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動機、想象、創(chuàng)意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。
2014 年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻的員工頒發(fā)“藍血十杰”獎。“藍血十杰”是華為公司的最高獎項，但頒完獎后，任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍血十杰’，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進。經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)‘糧食’。”
任正非提到的這種經(jīng)營理念，也是華為多年來一直堅持的基本準則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當摩根士丹利首席經(jīng)濟學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華投資團來訪問華為時，任正非并沒有親自迎接，只是派了當時負責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望，但是任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當然只找買設(shè)備的人啊！”
從管理思維來看，來企業(yè)投資的都是“財神”，正應(yīng)該好好招待；但如果從經(jīng)營思維來說，只有客戶才是企業(yè)的“衣食父母”，經(jīng)營好客戶，才真正會經(jīng)營好企業(yè)。因此，任正非雖然崇尚“藍血十杰”，但更清楚“藍血十杰”對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求、對成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經(jīng)營策略和核心價值觀當成企業(yè)不可動搖的旗幟。
“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。比如，一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。現(xiàn)代企業(yè)面對動態(tài)多變的外部經(jīng)營環(huán)境，每天都有新情況、新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動態(tài)和與時俱進的。
一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導(dǎo)其他人的工作，可以想見其中的內(nèi)容到底有多少價值！企業(yè)運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理。如果一紙說明書就能有效地指導(dǎo)球隊運作，那么足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。而且，不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書可能還會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護身符。
所以，企業(yè)與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，倒不如建立一種能激發(fā)主動性的利益共同體或事業(yè)共同體機制，并對各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團隊成員在具體業(yè)務(wù)實踐中通過組織學(xué)習(xí)，與時俱進地找到適合他們的運作規(guī)律。在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動擔(dān)責(zé)和不推諉的工作文化。
2、容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算
一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營壓力，提高經(jīng)營效率。事實真的如此嗎？實際上，企業(yè)在這方面鮮有成功案例。
邏輯上正確的事情，經(jīng)營上未必正確。比如，按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經(jīng)營，傳遞經(jīng)營壓力繞不開定價。業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標準的、事先設(shè)計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。小作坊為什么難以做大，而企業(yè)就可以做大？根源就在于小作坊凡事都涉及定價，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高；而企業(yè)可以通過績效文化等方式替代價格機制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運作更順暢，團隊協(xié)作更容易。可以說，按單交付是把企業(yè)拉回了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業(yè)的經(jīng)營目的。
只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷。
首先，它對組織目標會產(chǎn)生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關(guān)心組織目標，而將注意力轉(zhuǎn)移到一個個派單的執(zhí)行。至于派單是否真的促進了企業(yè)經(jīng)營，在他們看來將不再重要。
其次，它對客戶體驗會產(chǎn)生影響。同等條件下，交付主體一定會優(yōu)先響應(yīng)派單而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶體驗變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。
最后，它對公司發(fā)展會產(chǎn)生影響。交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但對個人現(xiàn)實獲利無助的事情，今后可能少有人問津。
總之，企業(yè)可以容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須動態(tài)感知市場和客戶需求的變化，而經(jīng)營一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。
3、過程只對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)
過于強化過程管控，也是一些企業(yè)的頑疾。
有一家企業(yè)，共設(shè)有6 個職能中心，每年企業(yè)都要為各事業(yè)部編制年度重點工作，累計約400 多項，且全部列入事業(yè)部考核。事業(yè)部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點工作其實并不是他們心目中的工作重點；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經(jīng)常檢查監(jiān)督，煩不勝煩。但是，企業(yè)總裁認為企業(yè)將過程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以“水到渠成”來做比喻，但他卻錯誤地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的標志是“水到”，是結(jié)果而不是過程。
修渠如此，經(jīng)營企業(yè)更是如此。企業(yè)的目標是實現(xiàn)企業(yè)與客戶之間的價值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？可見，一切過程要素都只是為價值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果才有交換的前提。
因此，企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營單元的價值定位和業(yè)績目標，驅(qū)動各經(jīng)營單元窮盡各種過程手段，確保結(jié)果達成。目標代表了管理者對經(jīng)營結(jié)果的承諾，過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標相對穩(wěn)態(tài)，過程相對動態(tài)；目標需要考核，過程需要糾偏。只要目標符合預(yù)期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權(quán)。
華為一直要求提高企業(yè)效率，但這并不是說員工埋頭苦干就行了。在華為看來，如果企業(yè)過于關(guān)注過程管控，就會令管理者專注于行動本身，而忽略了價值創(chuàng)造的結(jié)果和目標。但是，埋頭苦干和價值創(chuàng)造的結(jié)果與目標之間其實并沒有直接的關(guān)系。
比如，有的員工態(tài)度積極，看起來很努力，是不是就應(yīng)該作為評價的一部分呢？或者說，一些為了企業(yè)利益而努力的員工，評價上是不是也應(yīng)該優(yōu)于為個人利益而努力的員工？
有些公司可能會這么做，但在華為，不管是員工還是管理者，他們的工作過程、工作中的表現(xiàn)等，都不是考核的關(guān)鍵因素之一，只有目標達成，產(chǎn)生業(yè)績結(jié)果，才是最有效的。至于過程如何操作，則由管理者自行決定。所以在華為，認知不是任職的要素，關(guān)鍵還要看管理者的貢獻。
總之，未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外，君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。過程管控總的原則是：觸發(fā)管控的信號必須源于真實過程的偏差，而不是事先設(shè)定的虛擬過程。各經(jīng)營單元如果達成了經(jīng)營結(jié)果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)；如果經(jīng)營結(jié)果達不到預(yù)期，就有必要進行有針對性的過程管控。
前面提到，市場機制之所以比計劃機制有效，原因就在于計劃機制偏重過程管控，但設(shè)定的虛擬過程是否有效，有待實踐進一步檢驗；市場機制則恰好相反，它偏重結(jié)果管控，過程是放開的，這就為實踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的概率。
為什么有些企業(yè)流程化管理變革效果不彰，其中一個重要原因就是，一些流程設(shè)計者把關(guān)注的重心放在過程規(guī)范性上，而忘了流程到底對什么經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。比如，銷售流程對訂單負責(zé)，交付流程對回款負責(zé)。
類似這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。關(guān)于流程，我們應(yīng)該這樣理解：流程是聚焦特定經(jīng)營結(jié)果，對資源和要素整合管理的業(yè)務(wù)流。模糊了流程對準的經(jīng)營結(jié)果，流程過程的有效性自然也就無從談起。
全面預(yù)算管理：價值經(jīng)營的抓手
企業(yè)價值經(jīng)營的抓手是什么？是預(yù)算！很多企業(yè)很容易忽略這一點，把預(yù)算管理簡單地當成了例行性的財務(wù)活動。在華為的預(yù)算理念里，客戶價值在哪里，預(yù)算就在哪里，經(jīng)營以全面預(yù)算管理為綜合管理工具和重要抓手。
華為的全面預(yù)算管理包括計劃、預(yù)算和核算。它是一個閉環(huán)系統(tǒng)，即以目標為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環(huán)。全面預(yù)算管理是華為年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，也是駕馭外部環(huán)境不確定性、減少決策盲目性和隨意性、提升公司整體績效和管理水平的重要途徑。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)就能牢牢地把握住價值創(chuàng)造的方向性和有效性，切實落地企業(yè)的戰(zhàn)略訴求。
1、預(yù)算應(yīng)該由外而內(nèi)生成
關(guān)于預(yù)算的起點，很多企業(yè)其實是不清楚的。也就是說，企業(yè)根本不清楚為什么花錢，不清楚投入和產(chǎn)出之間是什么關(guān)系。絕大多數(shù)企業(yè)都是按行政組織來做預(yù)算的，結(jié)果就是大家在預(yù)算問題上都來和公司博弈，向公司要錢。每個行政組織都想方設(shè)法把BP做大，以期獲得更多的資源授權(quán)，而公司還很難與它們爭辯。人家主動攬事兒，把BP做大有什么錯？事實上，很多企業(yè)的BP能夠做大的原因是：行政組織與行政組織之間存在大量的工作縫隙和工作交叉，于是每個行政組織就可以打著各種旗號來制造工作負荷，把本來簡單的工作復(fù)雜化，從而為自己增加資源配置提供了冠冕堂皇的借口。
按照行政組織做預(yù)算，其實是混淆了預(yù)算責(zé)任和預(yù)算生成的區(qū)別和順序。首先，預(yù)算生成在先，預(yù)算責(zé)任在后。預(yù)算應(yīng)該以客戶為中心，由外而內(nèi)生成。其次，客戶和客戶價值是預(yù)算生成的起點，而客戶和客戶價值由企業(yè)戰(zhàn)略來定義。預(yù)算是客戶價值在企業(yè)內(nèi)部的投影，預(yù)算與客戶價值是背靠背關(guān)系。
弄清二者的區(qū)別和順序，企業(yè)的預(yù)算管理才能從成本思維轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y思維和價值思維。如果哪個行政組織說不清楚客戶價值，那就得不到預(yù)算；說清楚了客戶價值，預(yù)算就不存在博弈。
任正非有個非常著名的管理思想，就是“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”；同時，華為內(nèi)部也都很清楚任正非的另一句話，即“誰呼喚炮火，誰就對炮火的成本負責(zé)”。企業(yè)產(chǎn)品銷售過程中的財務(wù)控制、責(zé)任經(jīng)營等，對很多企業(yè)來說都是大難題，對華為也不例外。因此，從2003 年起，華為便建立了全球統(tǒng)一的財務(wù)組織。2007 年，華為又實施了集成財經(jīng)服務(wù)的變革項目（IFS），旨在為各級經(jīng)營組織提供更加完善、準確而有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，從而幫助華為持續(xù)為客戶提供更高品質(zhì)的服務(wù)和綜合解決問題的方案。
通過一系列的財務(wù)變革，華為的責(zé)任經(jīng)營制逐漸成熟起來，也逐漸將各種資源分配到前線，由負責(zé)利潤的單位來承擔(dān)發(fā)生的費用和成本。
那么，誰來呼喚炮火？當然是前方的作戰(zhàn)部隊，而不是后方的領(lǐng)導(dǎo)。這樣一來，財務(wù)組織的責(zé)任主體便倒了過來。在預(yù)算方面，華為也逐漸以項目和客戶價值作為預(yù)算的基礎(chǔ)核算單元，因為項目和客戶價值才是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。項目和客戶價值有了預(yù)算，就有了指揮中心，擁有了指揮作戰(zhàn)的權(quán)利。以項目和客戶價值為中心的預(yù)算機制，通常要圍繞著“計劃—預(yù)算—核算—評價”的閉環(huán)管理，實現(xiàn)責(zé)任中心與項目預(yù)算的銜接。
此外，在以項目和客戶價值為中心的預(yù)算生成過程中，企業(yè)還要考慮與客戶投資相匹配的各種線索和機會點等，以便實現(xiàn)預(yù)算生成是從項目和客戶中來，繼而再向企業(yè)內(nèi)部各部門延伸。為此，任正非還特別強調(diào)：“我們要讓每一個數(shù)字都是打出來的，絕對不是做出來。我們一定要將主要精力放在分析市場、關(guān)注客戶上。”
以這種方式來生成預(yù)算，華為的預(yù)算管理整體框架逐漸清晰，財務(wù)經(jīng)營也在企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。
2、一次預(yù)算和二次預(yù)算分別解決不同的問題
知易行難，怎么做才是關(guān)鍵。預(yù)算生成的邏輯應(yīng)該分為一次預(yù)算和二次預(yù)算。一次預(yù)算是機會點與目標預(yù)算，解決圍繞機會點與目標如何分配資源的問題；二次預(yù)算是資源配置預(yù)算，解決各行政組織資源配置如何高效的問題。
華為的一級預(yù)算是順著自然的業(yè)務(wù)流的邏輯，即從客戶價值到市場單元、產(chǎn)品單元、其他業(yè)務(wù)單元等，這種生成方式遵循的是價值鏈邏輯，不隨某個組織的意志變化而變化，這就從主流程上保證了預(yù)算的方向性和有效性，而且預(yù)算的宏結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。華為的具體做法是：
第一，將客戶和客戶價值作為預(yù)算生成的起點，錢只能從客戶那里來，不能自娛自樂。
第二，市場、產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)單元預(yù)算時從機會點到訂貨都要講清楚，大家力出一孔，如果有爭吵也是為了更多地圍繞客戶挖掘機會點和量化目標，而不是爭搶資源。
第三，市場、產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營目標上要統(tǒng)一思想，經(jīng)營的目標是滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，利潤只是經(jīng)營的結(jié)果。
華為的二級預(yù)算采用分灶吃飯、彈性管控的方式，既要保證機會點和目標的實現(xiàn)，又要確保資源配置高效。華為的具體做法是：
第一，各行政組織資源與目標要有效匹配，目標要有牽引，資源配置要合理和現(xiàn)實，執(zhí)行控制要有彈性。
第二，產(chǎn)出可以按100% 來定，牽引目標要實現(xiàn)甚至達到超越，但資源要按90% 來匹配，確保經(jīng)營的穩(wěn)健。
第三，執(zhí)行中如果看到完成100% 的可能性，就要大膽追加資源，如果看到90% 都完不成，就要控制資源投放。
第四，落實經(jīng)營責(zé)任，即計劃預(yù)算最終要落實到各行政組織，并以組織績效和激勵等方式來承載，實現(xiàn)閉環(huán)管理。
除此之外，華為認為，滿足公司中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性投入要花當期的錢，當期的錢必須來自當期的經(jīng)營利潤。
3、做好前端“鎖喉”管理
“資源要用在找目標、找機會點，并將機會點轉(zhuǎn)化為結(jié)果上。”很多人聽不懂華為這句很質(zhì)樸的話，因為這句話是從正面講的，不夠直白。我們都看過非洲草原上獅子追逐獵物的景象，獅子追上獵物的第一個動作就是鎖喉。脖子是動物身體上最柔軟的部位之一，也是命門之所在，只有鎖喉成功，才有獅群后來的饕餮大餐。這就是上面這句話背后的真正內(nèi)涵。
所謂目標和機會點管理，其實就是鎖喉。華為與客戶聯(lián)合創(chuàng)新，就是深度鎖喉，即不能讓“獵物”脖子伸出去了再鎖，因為客戶已經(jīng)定義了需求，再去改就很麻煩。一旦前端鎖喉成功，后面全流程就可以少做很多無用功，節(jié)省大量的成本，這就是鎖喉的奧妙。而持成本思維的人，當然想不到這些。
華為在資源匹配目標和機會點方面的經(jīng)驗做法有4 點。
第一，在客戶份額高但增長趨緩的領(lǐng)域，華為將其視為“糧倉”和“金牛”業(yè)務(wù)，資源要優(yōu)先配置到價值客戶、價值國家和主流產(chǎn)品上，持續(xù)保持規(guī)模優(yōu)勢，獲得一定利潤率水平上的成長最大化。
第二，華為將客戶份額高且高增長的領(lǐng)域視為未來的“糧倉”和當前的“明星”業(yè)務(wù)。華為在資源分配上不搞平均主義，而是把優(yōu)勢資源集中投入在戰(zhàn)略生長點上，不斷擴大優(yōu)勢，在高端領(lǐng)域樹品牌，在低端領(lǐng)域建規(guī)模。
第三，在客戶份額低和高增長的領(lǐng)域，華為有一些非主航道業(yè)務(wù)，這一塊的資源占用必須落實到經(jīng)營目標和考核閉環(huán)管理上。這并不意味著不是主航道就不做，但也不要指望公司在這個領(lǐng)域投入很多錢。如果這個領(lǐng)域有了規(guī)模，利潤可觀，公司還是允許它繼續(xù)做。
第四，華為將客戶份額低且低增長的領(lǐng)域視為“瘦狗”業(yè)務(wù)，公司會用差異化價值評價與分配杠桿牽引資源重新配置，把人員撤出來后，將他們投入到更有價值的領(lǐng)域中。
在預(yù)算管理過程中，企業(yè)要謹防過度“擰毛巾”現(xiàn)象。因為用成本思維管預(yù)算，就會想方設(shè)法擰干毛巾里的“水分”，但企業(yè)是一個耗散結(jié)構(gòu)，耗散結(jié)構(gòu)里要有一些冗余設(shè)計，就像人身體上的軟組織可以起到一定的緩沖作用一樣，它們可以為業(yè)務(wù)穩(wěn)健經(jīng)營和未來的不確定性做儲備投入。所以，毛巾里適當藏一些“水分”是必需的，如果毛巾擰得太干，萬一哪天需要再擰的時候就沒有水了。這和華為“深淘灘，低作堰”商業(yè)模式的另一層意思是相符的，即要節(jié)制自己的貪欲，不要過分節(jié)流，“深淘灘”只要淘到灘頭下的臥鐵就好，否則會傷害客戶和合作伙伴的利益。
本文摘自《華為增長法》，是華為《以奮斗者為本》核心編委胡賽雄在疫情期間的最新著作，分享了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為長期有效增長的經(jīng)營智慧。
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